Уильям Юри – Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов (страница 47)

Весь дом был заполнен стендами с большими листами бумаги, на которых было записано все, что мы изучали. Мы как будто пытались раскрыть преступление и отследить все недостающие данные. Мы перечислили всех ключевых игроков в этой драме – от Вашингтона и Пхеньяна до Сеула, Пекина, Москвы, Токио и так далее. Команда составила биографические профили ключевых лиц, принимавших решения. Вот чего может добиться дюжина острых умов, нацеленных в течение двух недель на единственный вопрос: кто что может сделать завтра утром, чтобы снизить риск ядерной войны?

В конце каждого дня мы собирались в гостиной и вносили в таблицу, которую повесили на стене:

– Что мы узнали сегодня?

– Что сработало?

– Что нужно изменить на завтра?

И каждое утро мы собирались снова, чтобы спросить друг друга, не появились ли какие-либо идеи или новые вопросы, и планировали свой день исходя из этой информации. Наше неустанное внимание было сосредоточено на изучении и совершенствовании того, что мы делали. Мы практиковали «быстрое прототипирование».

Нашей целью было собрать как можно больше мнений и идей и найти точки соприкосновения, которые могли бы открыть путь для продуктивных переговоров. Возникло множество творческих возможностей, все они были расклеены на стенах.

– Поддерживайте поток идей, – сказал я команде. – Но относитесь к ним легко, помня, как мало мы знаем. Для нас главное – внимательнее прислушиваться к людям с 30-летним опытом. Креативность, ни на чем не основанная, бесполезна. Но опыт без творческого подхода не породит новых идей. Необходимо сочетание творчества и опыта. Ключом к успеху является воображение, применимое на практике.

Понимая, что для преодоления сложных проблем требуется большая командная работа, мы организовали активное сотрудничество, свободно делясь идеями и взглядами, поддерживая творчество других и помогая друг другу на каждом этапе пути. Каждый человек чувствовал желание вложить в общее дело весь свой потенциал. Наш коллективный разум был намного больше интеллекта любого из нас.

Темп работы был интенсивным. В то же время нам было приятно заниматься такой опасной проблемой, а не просто волноваться о ней. И – возможно, это прозвучит странно по причине серьезности темы – нам было весело. Мы вместе ели, вместе гуляли, вместе делали перерывы на занятия спортом на свежем воздухе в саду. Наш координатор Роб во время перерывов включал музыку, что поощряло нас двигаться, танцевать и стряхивать груз беспокойства.

Мы пробовали любые методики, которые могли избавить нас от предубеждений, обострить креативность, повысить способность к сотрудничеству и усилить ту упорную настойчивость, с которой мы изучали одну точку зрения за другой.

Как мы знаем из спорта и музыки, дух игры может способствовать высоким достижениям и раскрывать человеческий потенциал. Участвуя в этом эксперименте, я получил представление о силе игры в применении к серьезной задаче трансформации опасного конфликта.

Это была симуляция того, о чем я мечтал: преданная своему делу команда, единым роем штурмующая сложный конфликт. Но это была не просто симуляция; изучаемая нами чрезвычайная ситуация происходила на наших глазах. Разговаривая со знающими людьми, от бывших дипломатов до больших ученых, мы услышали от трех разных собеседников:

– Ситуация становится действительно опасной. Мы рады, что кто-то что-то с этим делает.

Это нас обеспокоило. В конце концов наша двухнедельная симуляция была задумана как социальный эксперимент. Никто из нас не был экспертом по Северной Корее. Учитывая огромную серьезность и срочность ситуации, все мы были уверены, что существуют настоящие команды знающих специалистов, целеустремленно работающих и обсуждающих день и ночь, что предпринять, чтобы предотвратить потенциально неминуемую катастрофическую войну. Однако, к нашему ужасу, ни один из многих экспертов по Корее, с которыми мы говорили, не смог назвать ни одной такой команды.

Много интеллектуальных усилий было сосредоточено на анализе опасности, но сравнительно мало – на ее устранении. Было много прогнозов, но очень мало профилактики.

Поэтому, несмотря на то что изначально планировалось провести всего лишь двухнедельную симуляцию, мы с командой приняли решение найти способ продолжить процесс. Попытаться превратить наш смоделированный рой в настоящий.

Хорошие идеи жизненно важны – но бесполезны, если не существует способа представить их на рассмотрение ключевым лицам, принимающим решения. Для этого нам нужны ДАД: доступ, авторитет, доверие.

Доступ означает связь с людьми, участвующими в конфликте. Авторитет – это убедительность, гарантированная компетентностью и репутацией. Этот критерий рационален и исходит из головы. Доверие же основывается на намерениях и честности. Этот критерий – эмоциональный и исходит от сердца.

В племени куа семья и друзья тех, кто находится в конфликте, работают вместе, чтобы убедить стороны сесть, выслушать друг друга и в конечном итоге примириться. Сообщество, по сути, объединяет имеющиеся у них доступ, авторитет и доверие, чтобы повлиять на способ мышления сторон в конфликте.

ДАД – это основная валюта третьей стороны, позволяющая сообществу влиять на стороны, чтобы они прекратили борьбу и начали переговоры.

Если у нас нет доступа, авторитета и доверия, нам нужно либо создавать их, либо работать с теми, у кого они есть. Когда я стал беспокоиться о риске войны с КНДР, то связался с одним из немногих знакомых, которые действительно бывали в Северной Корее, – моим старым коллегой по переговорам Джонатаном Пауэллом. Я вспомнил, как мы ужинали в Колумбии и он рассказал мне, что раз в году ездит в Северную Корею в рамках регулярного европейского политического взаимодействия с этой страной. Я позвонил Джонатану, чтобы получить совет.

– Меня беспокоит то, что происходит с Северной Кореей. Каковы способы выхода из противостояния Трампа и Кима? И, кстати, когда ты опять поедешь в КНДР?

– Скоро. Пока наши переговоры не принесли результата. Нам просто диктуют линию партии… хотя на этот раз все может быть иначе. По счастливой случайности нашим новым собеседником станет Ли Су Ён. Он был послом Северной Кореи в Швейцарии в 1990-х гг., когда Ким учился там в школе-интернате под чужим именем.

– Звучит как шанс.

– Посмотрим, – сказал Джонатан. – А пока почему бы тебе не поговорить с Глином Фордом, который едет со мной? Он экс-депутат от лейбористской партии и бывший член Европейского парламента, который ездит в КНДР уже 25 лет. Он был там почти сорок раз.

Я связался с Глином, и тот сказал мне:

– Встреча с Ли Су Ёном – это действительно наш шанс. Он самый высокопоставленный внешнеполитический чиновник Северной Кореи. Ходят слухи, что он заботился о Киме и его сестре, пока они были в Швейцарии, был им вместо отца. Я предполагаю, что Ким к нему прислушивается, учитывая их давние отношения.

Я договорился, что Джонатан и Глин по отдельности поговорят через Zoom с моей командой в Колорадо, чтобы поделиться впечатлениями и идеями по поводу выхода из противостояния. Я поручил команде следующее задание:

– Джонатан и Глин начали выстраивать ДАД – доступ, авторитет и доверие – с северокорейцами, и это может быть полезно. Но как лучше всего использовать ДАД? Через несколько недель Джонатан и Глин будут в Пхеньяне. Представьте, что у них есть всего лишь час предметного разговора с Ли Су Ёном, который близок к Киму. Не называя имен, я хочу, чтобы вы получили советы наших экспертов о том, какие вопросы следует задать Джонатану и Глину и какие основные мысли они должны донести. Что они могут сказать Ли, что могло бы помочь деэскалации ситуации?

С этого момента Джонатан, Глин и я работали в роевом режиме при поддержке команды исследователей и аналитиков. За последующий год мы совершили 21 поездку в Вашингтон, Сеул и Пхеньян. Будучи гражданином США, я не мог поехать в КНДР, но они, граждане Великобритании, могли. Благодаря объединению и расширению нашего доступа в итоге мы провели более 85 встреч с ключевыми политическими чиновниками в трех столицах.

Добиться этих встреч, особенно первых, было нелегко. Первоначальный доступ потребовал немало усилий и рекомендаций. Но как только мы начали, каждая встреча открывала дверь для следующей. Каждому чиновнику, с которым мы встречались, было любопытно, что мы узнали у других. Поскольку они находили эти разговоры полезными, наш авторитет возрастал. А развивая эти отношения, поддерживая позитивные контакты и доказывая свою надежность, мы выстроили доверие.

На основании того, что мы услышали на этих встречах, внимательно выслушивая опасения и вопросы собеседников, мы направили консультативные записки. Эти короткие записки, длиной в две-три страницы, были мастерски составлены Джонатаном, опиравшимся на свой многолетний опыт работы на посту руководителя аппарата британского премьер-министра Тони Блэра. Записки, которых за тот год было 48, в свою очередь, были подкреплены более чем 200 анкетами и тематическими документами, которые мы называли «наберись ума», подготовленными командой, выросшей из эксперимента с роевой тактикой.

Каков был эффект этих коллективных усилий? Мы никогда не узнаем. Однако мне позвонил опытный политический репортер из The Washington Post, известный своим доступом к Белому дому, и сказал: