Цзянь Ли – «1 из 10»: стратегия упрощения для устойчивого развития бизнеса (страница 4)

Стратегический замысел четко отражает суть успеха: стать первыми в своей отрасли. Он отвечает на вопрос «Куда двигаться?» и задает направление движения, определяя миссию, ви́дение, макро– и краткосрочную стратегии. Он позволяет компании видеть свой путь, формируя внутреннюю мотивацию и энергию для его прохождения.

Принцип «стать лучшим в отрасли» касается не только крупных рынков, но и узких сегментов. Многие будущие лидеры отраслей с самого начала определяли стратегический замысел «стать лучшими в своем сегменте». Затем они сосредоточивали усилия на основном виде деятельности и постепенно вырастали до мирового уровня.

Примером служит китайская компания – производитель крепежа Hunan Feiwo New Energy Technology Co. (далее Feiwo). Ее основатель Чжан Юцзюнь в 2012 году вернулся в свой родной округ Чандэ провинции Хунань из Шанхая, чтобы начать бизнес. Он основал Feiwo. Поначалу производственные помещения располагались на нижних этажах обычных зданий и занимали всего около 200–300 квадратных метров. Самая большая проблема заключалась в том, что тогда у компании не было подъемных кранов или грузоподъемных машин, поэтому рабочие вручную переносили стальные стержни весом 200 килограммов со склада к станкам. Группы по четыре человека каждый день таскали стальные стержни, невзирая на погоду.

Несмотря на трудности, Чжан Юцзюнь с самого начала выбрал стандарты мирового уровня. Он написал на стене цеха: «Производственная площадка для изготовления крепежа для самой большой в мире ветряной лопасти». Лозунг контрастировал с окружающей обстановкой, но основатель твердо заявил: «Даже если мы этого не добьемся, мы сделаем все, что в наших силах».

Мелкому бизнесу нелегко проложить свой путь в тщательно сегментированной сфере. Однако выбор позволил компании четко видеть намеченный путь. Компания сосредоточилась на производстве специального крепежа для ветряных лопастей и через семь лет заняла 70% узкосегментированного рынка, став мировым лидером. В трех ветрогенераторах из четырех применяется продукция Feiwo. Среди клиентов компании – международные производители крупнейших в мире ветряных лопастей, такие как Airloom и Dipietro, а также Sinoma Science, Times New Material Technology, Zhongfu Technology и другие китайские компании.

Главный урок Feiwo: стратегический замысел и стремление к высочайшему уровню важнее текущих ресурсов. Несмотря на небольшие объемы производства, Чжан Юцзюнь проявил волю и амбициозность. Он увидел путь, потому что верил в то, что сможет его пройти. Он сосредоточился на узком сегменте и, копая глубоко, достиг своей цели.

Когда предприниматель выбирает действия, он одновременно определяет конечную цель компании. Логика управления схожа с участием в Олимпийских играх. Каждый предприниматель – спортсмен на мировом рынке. У участников Олимпиады есть только одна цель – стать первыми в своем виде спорта, завоевать золотую медаль.

Если смотреть на бизнес с позиции конечной цели, она всегда будет амбициозной. Большое количество информации и схожесть продуктов создают для потребителя серьезные трудности при выборе. Ему тяжело запомнить другие продукты, кроме того, который занимает лидирующую позицию на рынке. При этом занимать десятую позицию в сотне не то же самое, что быть первым. Только лучшая компания или торговая марка сможет завоевать сердца потребителей. Одна золотая медаль важнее десяти серебряных. Равнение на мировые стандарты и есть то самое «одно» в стратегии «взять одно, отказавшись от девяти».

Если предприниматель выбирает неправильный вариант, он не сможет проникнуть в суть стратегии. Можно выделить три типа непригодных стратегий.

Стандарт отсутствует (соответственно, и стратегия тоже).

Низкий стандарт.

Неверный стандарт.

Китайские предприниматели всегда отличались трудолюбием. Столкнувшись с трудностями, они забывают о еде и сне и засучив рукава принимаются за дело. Но одного мужества недостаточно: выбрав неверный стандарт, предприниматель рискует направить усилия в пустоту и получить результат, диаметрально противоположный ожидаемому.

При отсутствии стандарта непонятно, какие действия принесут прибыль

Предположим, вы планируете вложить 1 млн юаней в открытие небольшого ресторана в Шанхае. Нужна ли стратегия для такого бизнеса?

Весной 2023 года, когда я задавал этот вопрос многим предпринимателям, один из них сказал: «В стратегии нет необходимости. Обсуждать стратегию маленького ресторанчика – роскошь. Было бы неплохо просто выжить».

Нежелание признать, что малый и средний бизнес тоже нуждается в стратегиях и стандартах, – первый сигнал неверного подхода. Откуда такая убежденность? Причиной служат две ошибки восприятия.

Стратегия нужна только крупным компаниям.

Стратегия не приводит к немедленному результату.

Многие собственники малого и среднего бизнеса считают, что стратегия – это удел гигантов, а их цель – просто выжить и удержаться на плаву еще какое-то время. В итоге они действуют хаотично, хватаясь за все, что, по их мнению, может принести прибыль. Они торопятся делать все и сразу…

Компания без стратегии и стандартов мечется вслепую, как безголовая муха, гонимая ветром, тратит впустую ресурсы и время. Питер Друкер говорил: «Компания, не имеющая стратегии, как бродяга без крыши над головой».

К каким последствиям может привести отсутствие стратегии в компании?

Компания без стратегии несет максимальные издержки. Основные виды затрат в бизнесе: издержки от стратегических решений, издержки на осмысление[4] и коммуникационные. Без стратегии неизбежны высокие затраты и на стратегические решения, и на осмысление.

Предприниматель довольствуется малой прибылью и не стремится к большему. Стратегия – это цель. Без цели и миссии компания останавливается на достигнутом. Без источника движущей силы, без мотивации бизнес не движется вперед. Если лодка, плывущая против течения, остановится – ее тут же отнесет назад; то же ждет и компанию, не имеющую стратегии: она станет частью чужой стратегии.

Если не верите, давайте взглянем на текущее положение малого и среднего бизнеса.

Во-первых, мы наблюдаем высокий процент закрытий: по статистике, 95% закрываются через год после создания. Средняя продолжительность их жизни составляет всего три года. Угроза закрытия, словно дамоклов меч, висит над головой каждого малого и среднего бизнеса.

Во-вторых, малый и средний бизнес изначально находится в невыгодном положении. Большинство предпринимателей начинают с нуля – без денег, сотрудников и других ресурсов. Многими движет лишь энтузиазм, при этом они вступают в мир, где сильный поедает слабого и властвует жестокая конкуренция.

В-третьих, поверхностные знания собственников малого и среднего бизнеса. Многие предприниматели трудолюбивы и мотивированы, но им не хватает знаний. Бизнес – это не просто купля-продажа.

Отсутствие стратегии и стандартов делает малый бизнес крайне уязвимым. Поскольку его ресурсы ограничены, цель стратегии – исправить ключевые недостатки и дать ясное понимание текущей ситуации. Без этих знаний и мудрости предприниматель, скорее всего, потерпит поражение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.