Цзянь Ли – «1 из 10»: стратегия упрощения для устойчивого развития бизнеса (страница 3)
Несмотря на сложность управления и хозяйственной деятельности, ядро компании можно описать с помощью семи больших блоков: стратегия, создание ценности, организация, производство продукта, потребители, маркетинг, финансы. Каждое звено управления имеет свое главное свойство, как показано на рис. В.2.
Рис. В.2. Семь больших блоков метода «взять одно, отказавшись от девяти»
В следующих главах мы рассмотрим подробнее характеристики всех этих блоков.
Прежде чем перейти к конкретным методикам, хочу дать несколько рекомендаций. Ценность этого курса заключается в единстве познания и действия. Каждый, кто возьмет в руки эту книгу, сможет применить изложенные подходы и методы на практике. В конце каждой главы я добавил блок для заметок: записанное легче усвоится и останется в памяти. Надеюсь, вы будете фиксировать там свои выводы по определению сути каждого звена управления и потом использовать в собственной предпринимательской деятельности. Мне бы хотелось, чтобы эта книга принесла реальную пользу вам и вашему бизнесу. Надеюсь, она поможет руководителям сэкономить годы исследований и анализа и сделать процесс управления производственной деятельности эффективным, простым и быстрым.
Глава 1. Стратегия: выбор стандарта мирового уровня
Высший уровень стратегии – взять одно, отказавшись от девяти; высший уровень тактики – сконцентрировать усилия.
Суть стратегии – выбрать стандарт мирового уровня, применив подход «взять одно, отказавшись от девяти». Суть тактики – сконцентрировав усилия, пробить брешь и выйти за рамки.
Предпринимательская деятельность начинается со стратегии – это своего рода навигатор бизнеса. Представьте:
Чем проще стратегия, тем быстрее и эффективнее ее реализовать. Что же такое хорошая стратегия? Ее можно описать тремя фразами.
Выбор.
Стандарт.
Стать лучшим в отрасли.
Что важнее: действовать или воздерживаться? Что важнее: бежать или бить?[2]
Стратегия – это умение выбирать. Она заключается одновременно и в том, чего следует избегать, и в том, что необходимо делать. Воздерживаясь, мы отказываемся от лишнего, неэффективного и отвлекающего.
Действие, в свою очередь, требует верного выбора шага, который приведет к результату. Здесь скрыт ответ на вопрос: «Что компания должна делать и что выбрать?»
Избежать – значит отказаться, не делать. Это ответ на вопрос: «Чего компании следует избегать?»
Таким образом, стратегия – это не просто отказ или действие. Это баланс между осознанным выбором и решительным действием.
Сложность стратегии – это сложность выбора
Разработать хорошую стратегию очень сложно. Большинство проблем в компаниях относятся к стратегическим: направление либо нечетко определено (неверно распределены ресурсы, плохо налажено взаимодействие между подразделениями, и каждое звено работает изолированно), либо неверно выбрано (действия не ведут к главной цели, и чем больше усилий прилагается, тем больше ошибок накапливается). В итоге часто складывается ситуация «все разговоры важны, все действия ошибочны».
В чем же трудность стратегии? В выборе того, что действительно нужно делать. Предприниматель должен ясно видеть, какие действия гарантируют правильное направление развития компании. На первый взгляд выбор кажется простым, но по факту есть много тонкостей. Руководитель должен не только глубоко понимать суть стратегии, но и разбираться, что к ней не относится. Принятие
Почему выбрать так тяжело? Причина – в человеческой натуре: жадности и страхе.
Под жадностью я понимаю стремление предпринимателя взять все, что кажется выгодным. Желание заполучить всю прибыль часто приводит к гонке за двумя зайцами.
Под страхом я понимаю осторожность, когда предприниматель боится потерять все, не хочет складывать яйца в одну корзину, стремится сохранить баланс и перестраховывается.
Искушения окружают нас повсюду! Но стратегия «взять одно, отказавшись от девяти» требует силы воли: выбрать только действительно важное и отказаться от всего второстепенного.
Отчасти выработка стратегии – это прежде всего преодоление слабостей: жадности, страха, жажды быстрого успеха и сиюминутной выгоды. Время и силы предпринимателя ограничены, так же как и ресурсы и возможности компании: сделать все, что хочется, невозможно. Смысл стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» – найти суть и сосредоточить на ней энергию, время и ресурсы.
Высший уровень стратегии – выбор. Высший уровень тактики – концентрация усилий. Только объединение этих двух принципов позволит компании выдержать глобальную конкуренцию и достичь устойчивого развития.
Суть стратегии – «сражение», то есть выбор действия, и предприниматель обязан сделать этот выбор.
Сталкиваясь с проблемой, большинство людей сразу начинают действовать. Но Эйнштейн говорил: если бы у него был час на решение задачи, он потратил бы 55 минут на ее анализ и только 5 минут – на решение. Тот же принцип работает и в бизнесе. Прежде чем действовать, необходимо глубоко вникнуть в проблему, увидеть ее суть и потратить 90% времени на анализ ситуации. В управлении компанией осознание сути стратегии становится одновременно и источником движущей силы, и ограничением. Чем глубже понимание, тем шире возможности для решений, а значит, и для роста бизнеса.
Задача менеджера – выбрать стандарт мирового уровня. Это и есть суть стратегии.
Решая, какие действия предпринять, необходимо исходить из глобальных целей. Управляя компанией, нужно поставить перед собой цель, соответствующую лучшим мировым стандартам, и использовать ее как отправную точку, как ориентир и призыв к действиям. С этого начинается путь компании.
Почему нужно ставить далеко ведущие цели?
Выбор предпринимателя формирует ДНК компании, а это, в свою очередь, определяет ее жизнеспособность. Принимая стратегию, руководитель выбирает стандарт. Этот стандарт задает основной продукт, а продукт – тип привлекаемых потребителей… Иными словами, выбор предпринимателя напрямую влияет на итоговый результат.
Уровень цели – это уровень полета. Один предприниматель захочет стать «соколом» и парить на высоте 10 000 метров, другой предпочтет быть «диким гусем», «воробьем» либо «мухой» и летать в километре, в ста или десяти метрах над земной поверхностью. Мы сами определяем свою судьбу. Так и предприниматель определяет конечный результат деятельности своей компании. Разный выбор – разные результаты.
Если руководитель решает стать «соколом», он должен распределять ресурсы по высоким стандартам; тогда в будущем компания сможет летать в 10 000 метров над землей. Если же он решит стать «мухой», то и ресурсы будут распределяться по «мушиным» стандартам. В этом случае придется кружить низко над земной твердью, рискуя в любой момент быть прихлопнутым. Хорошая стратегия всегда связана с высоким, поистине мировым стандартом и с соответствующим распределением ресурсов.
Обратите внимание: выбирать этот стандарт необходимо с самого начала. Даже если вы управляете маленьким придорожным рестораном, он должен работать по высоким стандартам: лучший ремонт, лучший повар, лучший поставщик, продукты первоклассного качества… Каждое звено управления – люди, финансы, имущество, снабжение, производство, распределение, исследования или сервис – должно строиться по стандарту мирового уровня.
Предприниматель должен признать суровую реальность: конкуренция во всех отраслях уже вышла на мировой уровень. Если компания хочет удержать позиции, цели нужно ставить с дальним прицелом. Они и будут отправной точкой. Если конечная цель – «сокол», то отправной точкой на сегодня должен быть хотя бы «воробей», а не «муха». Если человек поднимает руки к звездам, то, даже не достигнув их, не испачкает ладони в грязи.
Выбор мирового стандарта – самый надежный путь управления компанией, потому что он выходит за рамки времени и пространства. Использовать конечную точку как начало – значит смотреть в будущее, находясь в настоящем. Чем выше вы стоите, тем дальше видите, а следовательно, тем подробнее план.
Как только вы определите конечную цель, вы решите проблему рационального распределения времени и ресурсов. Это как задать начальную и конечную точки в навигаторе: программа тут же проложит маршрут. Если наш годовой результат будет сопоставим с трехлетним, пятилетним или десятилетним результатом конкурентов, мы нанесем им удар, сжимая пространство. В таком случае компания сможет конкурировать на мировом уровне, завоевывать рынки, удерживать клиентов и развиваться.
Стремление к глобальным целям и мировым стандартам – это не просто стратегия. Это высокий выбор, высокая цель и высокий стандарт.
Суть стратегии заключается в выборе стандарта мирового уровня – лучшего. Слово «лучший» здесь отражает стратегический замысел.
В 1989 году Гэри Хамел и Коимбатур Прахалад в статье «Стратегический замысел»[3] (Harvard Business Review) подчеркнули, что грандиозная и амбициозная мечта – это движущая сила компании, источник мотивации. Такая мечта дает двойную силу – эмоциональную и ментальную, позволяя достигать успеха в будущем. Изучая компании, которые выросли за последние 20 лет (например, Sony, Panasonic, Toyota и др.), авторы статьи отметили закономерность: даже будучи небольшими, они ставили себе цель занять лидирующее положение на мировых рынках. Исследователи назвали это явление стратегическим замыслом. Лучшие компании не достигают успеха случайно – они ставят грандиозную цель и системно ее реализуют.