Тревор Моавад – Главное правило мышления (страница 36)

Том хотел, чтобы его курсанты научились тем же ментальным техникам, ставящим процесс выше результата, которым Сабан учит своих игроков. Но вместо того чтобы не переживать из-за победы над Оберном, а сосредоточиться на всех шагах, необходимых для наилучшего результата в игре с Оберном, Том хочет, чтобы его курсанты перестали волноваться о том, как они переживут «Адскую неделю», и задумались, как показать наилучший результат на следующей эволюции.

Что такое эволюция? В рамках подготовки «морских котиков» это одно из многочисленных занятий за день. Первые три эволюции за день могут выглядеть следующим образом: пробежка на пять миль, завтрак, гребля на каноэ вокруг Коронадо. Том отмечает, что в рамках подготовки «морских котиков» завтрак тоже считается эволюцией, поскольку инструкторы и тут могут придумать какие-то трудности. В реальной жизни «котики» не могут сбегать на первую вахту за омлетом. Курсант, который с нетерпением ждет окончания «Адской недели», может не выдержать напряжения, и тогда он позвонит в колокол и покинет программу. Курсант, который сохранит нейтральный подход и сосредоточится только на пробежке в пять миль, затем на завтраке, затем на гребле, затем на следующем задании, имеет все шансы на успех.

Этому кандидату придется соответствовать еще более высоким стандартам, чем элитным солдатам до него. Но он также получит более эффективную подготовку, чем «старые» курсанты. И это делает одну из сильнейших организаций в мире еще сильнее.

Мария Шрайвер была, безусловно, права. Вы можете сделать свою организацию — будь то ваш бизнес или семья — сильнее, руководя ею, как тренер. И вы сможете лучше тренировать своих коллег и своих детей, если придерживаетесь нейтрального образа жизни. Помните основной принцип нейтрального мышления: опираться на факты и не поддаваться чувствам. В отношениях «начальник — подчиненный» и «родитель — ребенок» эмоции иногда сильно накаляются. Чем больше у вас информации, тем проще вам исключить эти эмоции из общения, опереться на истинное положение дел и найти правильный следующий шаг, который поможет всем.

Первый шаг — определить сильные и слабые стороны человека. Это важно в любой жизненной сфере, но не советую составлять официальный отчет по своим сотрудникам в офисе, это слишком жестко. Формальный документ не нужен, но обязательно нужно оценить людей, работающих под вашим началом, относительно того, насколько они соответствуют требованиям компании. Это не значит, что вы уволите тех, кто не дотягивает до стандарта. Возможно, у вас даже полномочий таких нет (например, если речь идет о воспитании ваших детей). Ваша цель — провести объективную оценку, чтобы составить план действий и помочь человеку стать еще сильнее в тех сферах, где он уже силен, и укрепить все его слабые места. Разница между вами и моим другом Лоренсом Фрэнком, президентом «Лос-Анджелес Клипперс», только в том, что Стивен А. Смит и Кендрик Перкинс не будут разбирать все ваши решения в прямом эфире на канале ESPN.

Подобный объективный анализ приемлем в спорте и проводится на официальном уровне. Можно сказать, что оценка игроков и их приобретение стали отдельным видом зрелищного спорта. В футболе и баскетболе игроки старшей школы подвергаются тщательному разбору со стороны студенческих тренеров, когда им нужно решить, стоит ли тратить ценные ресурсы (одну из 85 стипендий, которую им разрешено дать в футболе, или одну из 13 в баскетболе) на этого игрока. За этим процессом следит довольно значительное количество фанатов, многие из которых платят по десять долларов в месяц за доступ к веб-сайтам рекрутинговых сетей, чтобы следить, насколько хорошо или плохо тренер набирает игроков в их любимую команду.

Тем временем индустрия драфта НФЛ значительно выросла. Теперь драфт можно посмотреть на ABC, ESPN и NFL Network, и медиакомпании получают контент на целых три месяца, анализируя (зачастую в мельчайших деталях), почему тот или иной квотербек подходит команде «Долфинс», но не «Бронкос» или почему крайнего защитника из Аризонского государственного университета следует предпочесть крайнему защитнику из Кентукки. В НБА набор свободных агентов — приобретение игроков, которые уже играют в лиге, — привлекает больше внимания, чем драфт. В межсезонный период 2019 года Лоренс добился одной из самых громких побед в наборе свободных агентов. «Клипперс» подписали контракт с Кави Леонардом сразу после того, как Леонард привел «Рапторс» к чемпионскому титулу НБА. В тот же межсезонный период «Клипперс» взяли Пола Джорджа — лучшего игрока «Оклахома-Сити Тандер». Это требует тщательной оценки игроков со стороны Лоренса и его команды, чтобы решить, кто из имеющихся игроков команды подходит Леонарду и Джорджу, а кого можно обменять или отпустить в свободные агенты. Им также предстояло решить, каких дополнительных игроков следует выбрать из свободных агентов или на драфте.

Для такого человека, как Лоренс, честная, объективная оценка ценности сотрудника для компании считается самым важным аспектом работы. Для вас это, скорее всего, не так. Но помните: если вы руководите людьми, это неотъемлемая часть вашей работы.

Возможно, вы ненавидите ежегодную оценку из-за огромного количества бумажной работы. Или вы ненавидите ее, потому что не хотите никого обижать. Воспринимайте ежегодную оценку не как бесполезные хлопоты, а как возможность сделать всех своих сотрудников лучше. И вообще, если вы оцениваете сильные и слабые стороны членов вашей команды только один раз в год, этого недостаточно.

У команды «Нью Инглэнд Пэтриотс» есть любимая фраза из трех слов, которая расклеена повсюду в их здании: делай свою работу. Если вы руководитель, часть вашей работы — следить за тем, чтобы все остальные хорошо делали свою работу. А это требует постоянного анализа.

Допустим, вы работаете в бухгалтерии и ваш помощник допускает глупые ошибки, которые вам потом приходится выискивать и исправлять, тратя на это свое личное время. В остальном ваш коллега замечательный человек. Приятный в общении. Ладит со всеми в офисе. Вовремя сдает свою работу. Не создает каких-либо других проблем. Разве следует ждать ежегодной оценки, чтобы указать ему на его ошибки? Или надо обдумать, почему они происходят и как их избежать?

Конечно, проблему надо решить сразу же. Представьте, что у тренера Мичиганского университета Мела Таккера есть игрок на краю линии защиты, который почти все свои обязанности выполняет блестяще, но несколько раз за игру теряет бдительность и пропускает квотербека с мячом. Мел не отправит его навсегда на скамейку запасных. Возможно, он вообще не сможет отправить его на скамейку запасных, если некому его заменить. Мел и его тренер по линии защиты проанализируют все игры, когда этому игроку не удавалось сдержать квотербека, и постараются выяснить почему. Возможно, он пытается угадать, кто окажется с мячом — тейлбек или квотербек. Хотя это вовсе не то, чему его учили. Что же делать? Учить его снова и снова, пока не запомнит. Отработать защиту в неоднозначных ситуациях, когда он не знает, будет ли квотербек делать пас или сам понесет мяч. Каждый раз, когда ему кажется, что мяч получит тейлбек, и он теряет бдительность, потому что бежит за этим игроком, останавливать игру и указывать ему на ошибку. Когда он не будет гадать и останется на своей позиции, похвалить его. Делать это, пока вы не будете уверены, что, столкнувшись с подобной ситуацией в игре, он не станет отвлекаться на тейлбека. Он поймет, что поступил правильно, если квотербек не пронесется мимо него с мячом в руках.

В примере с бухгалтерией, о котором мы говорили выше, первый шаг — проинформировать вашего помощника о том, что он допускает ошибки. Если вы эффективный лидер, то вам это покажется очевидным, но многие супервизоры исправляют ошибки, не сообщая о них своим подчиненным. Это, конечно, ничего не решает. Разговор будет не очень приятным, но, если вы стремитесь помочь своему сотруднику, вместо того чтобы укорять его, будет проще. После того как вы укажете на ошибки, нужно копнуть глубже и выяснить, почему это происходит. Что-то отвлекает вашего помощника от работы? У него трудности дома и он не может думать ни о чем другом? Или, возможно, коллеги рядом с ним сильно шумят и ему тяжело сосредоточиться? В последнем случае скажите его коллегам в офисе, чтобы угомонились. Также можно предложить вашему помощнику включить Моцарта на телефоне и надеть наушники. Или переехать в более уединенное рабочее место, если такое имеется. Или, возможно, ваша компания не требует, чтобы все сотрудники работали в офисе. Если это не влияет на продуктивность, разрешите своему помощнику работать дома несколько дней в неделю.

Хорошие тренеры и хорошие боссы должны быть своего рода судебными бухгалтерами. Они ищут главную причину проблемы, а затем вносят в систему коррективы, чтобы добиться нужного результата. Это проще сделать, если проблема заключается в ошибке или недопонимании той или иной концепции. Если же проблема поведенческая, то ситуация усложняется.

Тренеры тратят почти все свое время на относительно небольшой процент игроков. Большинство игроков готовы вкалывать до седьмого пота и выполнять все инструкции, чтобы играть лучше. Но несколько игроков — зачастую самые талантливые в команде — требуют львиной доли тренерского внимания. Допустим, игрок настолько хорош, что презирает своих товарищей, которые и в подметки ему не годятся. Или он считает, что не должен тренироваться столько, сколько остальные, раз он и так превосходит всех своих соперников. Или, возможно, игрок просто находится в тяжелом психологическом состоянии и не хочет слушать тренера.