Тревор Моавад – Главное правило мышления (страница 34)
• Найдите людей, с которых вы хотите брать пример. Мне бы хотелось, чтобы моя голова работала так же, как у Майкла Джонсона. Мне бы хотелось быть таким же несокрушимым, как Марк Герцлих.
• Найдите людей, которые разделяют вашу веру. Марк напомнил мне, что, хотя меня лечат лучшие врачи страны, молитва тоже способствует выздоровлению. Молитва с Джеффом ободрила меня, когда я нуждался в этом больше всего. Беседы с Ди Джеем и Расселом каждый раз укрепляли мою решимость.
• Найдите людей, которые любят вас, несмотря ни на что. Соланж не была обязана уделять мне свое время. Но она все равно была рядом.
• Не бойтесь добавить в свою команду «новичка», он поможет вам в борьбе за победу. Я не знал Ингрид до болезни, но, когда делишься своим тяжелым опытом друг с другом, это укрепляет обоих.
Так что не ждите. Обдумайте состав вашей команды уже сегодня. Не нужно изображать главного директора НФЛ в день отсева и рубить саблей направо и налево. Однако нужно объективно оценить каждого человека в вашей жизни, а затем составить таблицу. Что они привносят в вашу жизнь? У вас уже имеется полный состав или нужно добавить в команду людей с теми или иными навыками?
И когда придет беда, у вас уже будет готова система поддержки. Вам даже в голову не придет решать проблемы одному.
Глава 10. Каждому нужен тренер
В 2016 году у меня случился удивительный телефонный разговор. Мне позвонил ассистент Марии Шрайвер. Я тогда жил в Аризоне, а Мария собиралась приехать по делам и предложила встретиться.
Я перепутал и позвонил агенту теннисистки Марии Шараповой, чтобы согласовать детали, поскольку, если бы мне позвонил кто-то из команды Марии Шараповой, это было бы вполне логично. Я работал со многими теннисистами и знал Марию еще по Академии IMG.
Но встретиться со мной хотела не Мария Шарапова, а Мария Шрайвер. Мария Шрайвер с NBC News. Обладательница премий «Эмми» и «Пибоди». Генеральный директор. Филантроп. Бывшая первая леди Калифорнии. Племянница Джона Ф. Кеннеди. Зачем я ей понадобился?
Оказалось, что она хочет подать мне идею. Она прочитала о моей работе с Расселом Уилсоном и хотела узнать, не планирую ли я расширить свою тренерскую деятельность и не ограничиваться спортсменами. Она объяснила, что многие инструменты, которыми я делюсь со спортсменами, применимы в бизнесе. Она сказала, что они могут быть особенно полезны для женщин, которые возвращаются на работу после декрета. Она также сказала, что эти уроки помогут людям, которые управляют другими людьми. В эту группу, кстати, входят и родители, стремящиеся воспитать своих детей добропорядочными и продуктивными.
И она оказалась права. Я последовал ее совету, расширил сферу своей деятельности, выйдя за рамки спорта, и нашел столько параллелей. Та же методика нейтрального мышления, которая помогает Расселу Уилсону и Питу Алонсо, поможет и тому, кто возвращается на работу после перерыва в несколько лет. Она поможет не бояться изменений. Она поможет совмещать работу и дом. Она поможет получить повышение.
Но больше всего меня поразила другая мысль Марии: каждому нужен тренер. Каждому из нас рано или поздно приходится руководить, независимо от того, кто мы — гендиректор компании или родитель, ответственный за воспитание маленьких людей. А лучший способ руководить — руководить как тренер. Вот как сформулировала эту мысль Мария: «Надо выяснить, что люди делают хорошо, и поощрять их делать это больше и чаще. Это самое важное умение тренера, не так ли? Знать, что у вас получается хорошо, и помочь вам визуализировать тот потенциал, который он видит в вас». А мне даже добавить нечего к этим словам.
Меня воспитывал тренер. Мой отец начинал как баскетбольный тренер, но затем стал ментальным тренером и построил карьеру в отрасли, которой практически не существовало в то время. Но, несмотря на все свое влияние, несмотря на переполненные аудитории, он всегда обращался к людям так, будто они члены его команды, потому что отец понимал, в чем главная задача тренера, где бы он ни работал. Тренер — это тот, кто берет на себя ответственность за развитие, совершенствование и поддержку людей (индивидов и групп), которые обратились к нему за советом. Если вы считаете, что то же самое можно сказать о хорошем педагоге или блестящем родителе, вы правы.
Первым тренером мирового класса, с которым мне довелось познакомиться, стал Ник Боллетьери. В 2001 году я был новичком в Академии IMG. Мой тогдашний босс Чэд Болинг пригласил меня в свой офис, чтобы я послушал, как Ник объясняет репортеру Real Sports (HBO), почему 13-летняя русская теннисистка станет суперзвездой. Какая теннисистка? Шарапова.
Слушая, как Ник рассказывает, что именно ему нравится в Марии, я понял, почему он добился такого успеха. Конечно, Ник видел рабочую этику Шараповой, ее дух соперничества и дисциплину и понимал, что ее ждет великое будущее. Но хотя она походила на Андре Агасси, Джима Курье, Марсело Риоса и сестер Уильямс, Ник мог легко объяснить, что делает ее особенной. В отличие от игроков, которых надо было подгонять на тренировках, маленькая Мария была невероятно дисциплинирована и могла тренироваться самостоятельно. И Нику пришлось признать, что ему, самому уважаемому тренеру в теннисе, иногда ничего не оставалось, кроме как молчать на этих тренировках.
У каждого тренера, с которым я работал, есть свой собственный стиль, но лучшие из лучших имеют массу общих качеств. Они умеют адаптироваться. Они не боятся опровергать общепринятые представления. Они думают не столько о победе, сколько о том, чтобы максимально раскрыть своих игроков, что, в свою очередь, приводит к победе.
Разве менеджер в бизнесе не тот же тренер? Под его началом работает множество людей, и его обязанность — каждый день добиваться блестящего результата от своих сотрудников. Лучшие боссы, как вы наверняка заметили, обладают теми же чертами, что и лучшие тренеры. А худшие боссы обладают схожими чертами с наименее успешными тренерами. Они упрямые. Они считают себя самыми умными на свете. Они настаивают на том, что ничего не надо менять, а надо делать все так, как делали всегда.
Этот последний принцип тренера или босса (или родителя) — самый убийственный. Именно желание развиваться и совершенствоваться позволяет любой организации побеждать. Странно, что у футбольного тренера Алабамы Ника Сабана репутация человека бескомпромиссного и жесткого, старой закалки. Поймите меня правильно. Он частенько бывает жестким. Но вряд ли вы найдете много тренеров, готовых адаптироваться к переменам так, как он. Я понял это, когда он нанял меня, будучи тренером «Майами Долфинс» в 2005 году. Тренер, который всегда все хочет делать по старинке, никогда бы не нанял неопытного 20-летнего консультанта по ментальной подготовке. Но Ник решил, что тренировка мозга поможет его команде играть лучше.
Позже в Алабаме он полностью изменил свои взгляды на нападение и защиту, чтобы идти в ногу с новыми правилами игры. Когда команда выиграла национальный чемпионат в 2011 году, у нее была следующая тактика: вымотать соперника своей защитой. В задачи нападения входило заработать побольше очков и потянуть время, чтобы помочь защите. Однако в 2020 году, когда команда Ника вновь получила чемпионский титул, она вырвалась вперед благодаря нереальной атаке нападения, хотя десять лет назад такая схема игры вызвала бы у Ника приступ тошноты. Защита была по-прежнему безупречна, но она перестала доминировать на поле. Нападение противников достигло такого уровня, что никакая защита не могла уже доминировать так, как защита Алабамы в 2011 году. Защита Алабамы в 2020 году должна была проводить по несколько перехватов за игру, пресекать инициативы противника, повалив квотербека на землю, и в целом помогать нападению. Несколько бывших помощников Ника — к счастью, не Кирби Смарт и Мел Таккер — не усвоили этот урок, когда сами стали главными тренерами. Кое-кто из них пытался воссоздать старую программу подготовки Ника (актуальную в то время, когда они работали с ним), вместо того чтобы понять, что адаптивность — самый главный секрет.
Мария Шрайвер научилась адаптироваться на своих многочисленных руководящих должностях. Она рассказала, что раньше была склонна к жесткому контролю, как тюремный надзиратель. Причину она видит в том, что начала свою карьеру в тележурналистике, где женщин почти не было. «Все женщины, которые попадали туда, должны были быть такими же умными, как мужчины, такими же жесткими, как мужчины, работать больше, чем мужчины, одеваться, как мужчины, и вести себя, как мужчины, — сказала она. — Если я брала отгул, всего один день, я сразу чувствовала, как мне в спину дышат конкуренты». Когда в 1989 году Мария была беременна Кэтрин, старшей из четырех детей, она попросила декрет. Ей сказали, что никакого декрета нет. «Такого не бывает, — сказала она. — Придет кто-то другой и займет твое место».
Мария переняла принципы мышления той отрасли, в которой она работала. Но, развиваясь как лидер и поработав в разных сферах деятельности, она поняла, что есть и другие способы помочь людям преуспеть. Теперь в начале каждого собрания она смотрит на эмоциональное состояние своих сотрудников. Ее задача — аккуратно подталкивать их к совершенствованию. «Я стала лучше разбираться в эмоциональном интеллекте», — говорит она.