Тони Шей – Бахт етказиш: Миллиард долларлик интернет дўкон тарихи (страница 10)

Морицнинг «Макарена» га мажбуран ўйнашини томоша қилиш қандай бўлишини сўз билан тасвирлаб бўлмайди. У мен кўрган энг ғалати томошалардан бири эди. Хонадаги ҳамманинг кайфияти чоғ, кулаётган эди. Қўшиқнинг охирига келиб, қаттиқ кулганимдан юзимдан ёшлар оқиб тушаётганди.

Хонадаги барча шодон чеҳраларга қараб, ўзимча ўйлаганим ёдимда: «Ҳаммаси ҳақиқат эканлигига ишона олмайман». Бу шунчаки Морицнинг «Макарена» га рақсга тушиши ёки бутун хонадаги одамлар кулишаётгани ҳақида эмас. Бу ўтган йили содир бўлган ҳамма нарса ҳақида эди. Бунга шунчаки ақл бовар қилмасди.

«Pretty Woman»⁴нинг сўзлари билан айтганда, мен эртакда яшаётган эдим.

«Sequoia Capital» дан маблағ қабул қилганимиздан кўп вақт ўтмай, университетда мен пицца сотган йигит – Альфредга мурожаат қилдим ва унга доимий ходим сифатида бизга қўшилишни таклиф қилдим. У Стэнфордда статистика бўйича докторлик диссертацияси устида ишлаётган экан. Мен учун бу дунёдаги иккинчи энг зерикарли ишдай туйилди (биринчиси кечаси бўёқнинг қуришини кузатиш. Бу пайт бўёқ ранги кўринмайди).

Сўнгги икки йилда у билан биргаликда амалга оширишимиз мумкин бўлган бизнес турларини аниқлашга ҳаракат қилдим. Биринчи ғояларимдан бири Альфред билан Стэнфорд шаҳарчасининг бирор қисмида «Subway» сэндвич франчайз очиш эди. Ўша пайтда «Subway» АҚШдаги энг тез ривожланаётган франчайзлардан бири эди, бунинг сабаби қисман франчайз нархи ва бошланғич харажатлар жуда паст бўлганлиги эди. Альфред аслида мен билан буни амалга оширишни ўйлаб юрарди, аммо кейин билдики, ўша пайтда Стэнфорд ўз ҳудудида тижорат фаолиятига рухсат бермасди.

Санжай билан «LinkExchange» ни йўлга қўйган вақтимизда Альфреддан бизга қўшилишини сўрадим. Ўшанда у буни жуда таваккал иш деб ўйлади, бундан ташқари ота-онаси уни магистратурадан қолиб кетишини эшитиб, ғазабланишидан хавотир олди. Шу сабабли биз алоқада бўлиб туришга келишдик. Уни бизга маслаҳатчи бўлиб ишлаб туришга кўндирдик.

Бу сафар эса Альфред таклифимизни мамнуният билан қабул қилди. Менимча, бунинг иккита сабаби бор. Биринчиси, банкда «Sequoia Capital» дан олган 3 миллион долларимиз борлигини билгани ва иккинчиси докторлик даражасини олиш унинг иши эмаслигини англагани бўлса керак. У 1997 йилда молия бўйича вице-президент сифатида «LinkExchange» га қўшилди.

Кейинги ўн етти ой давомида ҳаммамиз жуда кам ухладик. Биз жуда тез ўсаётган ва иложи борича тезроқ янги ишчилар ёллаётган эдик. Иш ўринлари учун дўстларимизни жалб қилиш тизимидан чарчадик, шунинг учун ишлашга тайёр бўлган ва олти ойдан ортиқ қамоқ жазосини ўтамаган деярли ҳар қандай «иссиқ вужуд» ни ишга ёллашни бошладик.

Офис учун ижарага олинган қаватга сиғмай қолдик. Натижада офисни бинонинг қўшимча қаватларига кенгайтира бошладик. Ҳатто Нью-Йорк ва Чикагода савдо офисларини очдик. Офисда юриб, танимаган одамларингни кўриш жуда ғалати эди. Ҳар ҳафтада битта янги одам пайдо бўлгандай туйиларди. Гап уларнинг исмларини ёки қайси иш ўрнида фаолият юритишини билмаслигимда эмас… Мен ҳатто уларнинг юзларини ҳам танимасдим. Бино қаватлари бўйлаб юрганим сари менга дуч келган одамлар «LinkExchange» да ишлайдими ёки бинодаги бошқа компанияларнинг ходимларими – аниғини билмасдим.

Ўша пайтда, албатта, бу ёмон нарса деб ўйламаган эдим. Ҳарна жадал суръатда ўсиб бораётганимиз учун ходимларни танимаслик ҳаяжонни кучайтирарди ва адреналинни доимо юқори даражада ушлаб турарди. Буни барчамиз ҳис қилиб турардик. Аммо ортга назар ташласак, бу аслида келажак учун катта огоҳлантириш қўнғироғи бўлиши керак эди.

Қисқаси, биз корпоратив маданиятга эътиборлироқ бўлиш кераклигини билмаган эдик. Дастлабки йилда қизиқарли ва ҳаяжонли бир нарса қуришга ўз ҳиссасини қўшмоқчи бўлган одамларни ва дўстларимизни ишга ёллагандик. Ўзимиз билмаган ҳолда биргаликда ҳаммага манзур бўлган корпоратив маданият яратдик.

Ходимлар йигирма беш кишидан ортгач, бошқа сабабларга кўра компанияга қўшилаётган одамларни ишга ёллаб хатога йўл қўйдик. Қувонарлиси шуки, биз ёллаган одамлар ақлли ва серғайрат эди. Ёмон томони, уларнинг кўпчилиги кўп пул топиш ёки карьера ва резюмеларини бойитиш илинжида эди. Улар бир неча йиллик машаққатли меҳнатларини «LinkExchange» га сарфлаб, сўнг бошқа компанияга резюмени бойитадиган ишга ўтишни хоҳлашарди. Ёки агар ишлар яхши кетса, кўп пул топиб, нафақага чиқиш умидида эди. Биз ўсишда ва тобора кўпроқ ишчи ёллашда давом этдик. Охир-оқибат 1998 йилга бориб компаниядаги ишчилар сони юздан ортди.

Бир куни уйғоткичнинг овозини ўчириш тугмасини олти марта босганимдан сўнг кўзимни очдим. Еттинчи марта босмоқчи эдим, тўсатдан хаёлимга бир фикр келди. Сўнгги марта «Oracle» да эканимда, ишга боришга эринганимда бу қадар кўп уйғоткични ўчирган эдим. Бу яна содир бўлди, фақат бу сафар мен «LinkExchange» га боришга ҳайиқаётган эдим.

Бу мен учун жуда ғалати туйғу эди. «LinkExchange» нинг асосчиларидан бири эдим, бироқ компания энди мен боришни истайдиган жой эмасди. Авваллари бундай бўлмасди. Бир ярим йил аввал ўз ходимларим олдида «1997 йил бошқа қайтмайди», деган эдим. Қандай қилиб ҳаммаси бунчалик тез ўзгарди? Нима бўлди? Қандай қилиб биз «ҳамма бир киши учун, бир киши ҳамма учун» руҳидаги жамоавий кайфиятдан айни пайтдаги фитна, мавқе талашиш ва мишмишлар ҳукм сурган муҳитга ўтиб қолдик?

Ўтган йилни ёдга олиб, ишлар орқага кетган ва қизиқишим сусайган бирор ҳолатни эслай олмадим. Компания маданиятининг емирилишига сабаб бўлган ягона бир ходимни кўрсатолмайман.

Бу минг марта кесиш натижасидаги ўлим⁵ ёки Хитойдаги сув томчилатиб қийноққа солиш каби эди. Кундан-кунга томчилаб-томчилаб… Ҳар бир томчига ёки ишга ёллашдаги хатоликка чидаш мумкин эди, бу унчалик жиддий муаммо эмасди. Аммо ҳаммасини жамласак, бу азоб эди.

Мен нима қилишни аниқ билмасдим. Бу фикрни миямдан чиқариб ташладим. Чунки ҳал қилиниши керак бўлган долзарб муаммолар бор эди: Иқтисодиёт яхши ишламаётганди (Россия валютаси билан боғлиқ қанақадир муаммо ва ўзим унчалик тушунмаган узоқ муддатли капитал чўкиши сабабли) ва компанияда даромадимиз тўсатдан тўхтаб қолса, ишни давом эттириш учун етарли пул захирамиз йўқ эди. Қўшимча молиялаштиришни жалб қилиш учун кимошди савдосига тайёрлана бошладик, аммо Россия валютасидаги кутилмаган муаммолар ишимизни ортга сурди. Иқтисодиётимиз ёмонлашганда суғурта сифатида «асос» молиялаштириш айланмасини йўлга қўйишимиз керак эди. Акс ҳолда, йил охиригача банкрот бўлишимиз мумкин эди.

Сўнгги икки йил ичида биз «Yahoo», «Netscape» ва «Microsoft» компаниялари билан яхши муносабат ўрнатдик. Ушбу компанияларнинг ҳар бири қилаётган ишимизга катта қизиқиш билдирди ва стратегик шериклик имкониятларини аниқлашдан манфаатдор эди. (Мен ҳеч қачон «стратегик шериклик» нимани англатишини ва унинг оддий шерикликдан қандай фарқ қилишини тушуна олмаганман. Лекин ушбу сўзни ким ишлатса, ақлли одамдай кўринарди, шунинг учун бу иборадан фойдаланишни ёқтирардик.)

Ажабланарлиси шундаки, учала компания ҳам бизнинг меззанин молиялаштириш айланмамизга инвестиция киритишга қизиқиш билдирди. Бундан ҳам ҳайратланарлиси, «Netscape» ва «Microsoft» компанияни тўлиқ сотиб олишга кўпроқ қизиқаётганди.

Биз уларга нарх камида 250 миллион долларга тушишини айтдик. Бу суммани қаердан ўйлаб топганимизни билмайман, лекин у менга жуда яхши кўринди. «Netscape» ва «Microsoft» иккаласи ҳам музокарани давом эттиришни хоҳлагани яхшилик аломати эди.

Шундай қилиб, улар тендер бошлаб юборишди.

Ниҳоят, «Microsoft» энг катта сумма – 265 миллион доллар таклиф қилди, аммо унга бир нечта шартлар қўшилганди. Улар Санжай, Али ва мени «LinkExchange» да яна камида бир йил қолишимизни исташди. Агар мен белгиланган вақт давомида у ерда қолсам, 40 миллион долларга яқин пул билан кетардим. Агар қолмасам, бу миқдорнинг 20 фоизидан воз кечишим керак эди.

«LinkExchange» энди мен учун қизиқ бўлмаса-да, шу кетишда у ерда яна бир йил ишлашим мумкинлигини англадим. Шунчаки ишдан бўшамаслик учунгина арзимас вазифаларни бажариб туришимга тўғри келарди.

Бирор компания бошқа компания томонидан сотиб олинганда директорлар кенгаши ўз ўрнида қолиб, деярли ҳеч нарса бажармай юриш ҳолатлари кўп кузатилади. Аслида, бу ҳолатда тадбиркорлар ишлатадиган алоҳида ибора ҳам бор: «Бошқарувни тинчликда топшириш»6.

«Microsoft» билан музокараларимиз бошланганидан бир неча ҳафта ўтгач, битим имзоланди. «Microsoft» томонидан амалга оширилган бошқа харидлар билан таққослаганда, «LinkExchange» хариди рекорд вақт ичида амалга оширилди. Бироқ саҳна ортида бир-икки ички драмалар ҳам содир бўлди.

Жуда кўп тафсилотларга берилмасдан (ва айбдорларни ҳимоя қилиш учун) айтаманки, бу мен учун инсоннинг хулқ-атвори ва характери юзасидан дарс бўлди. Катта пулларда одамнинг асл башарасини очиб ташлайдиган ғалати хусусият бор. Хариддан олдин компанияга қўшилган баъзи одамларнинг очкўзлигини кўрдим, улар компаниядаги бошқа ҳар бир киши зарари эвазига, ўз фойдаларига шартномалар тузишга уринарди. Шундай драмалар юз бердики, одамлар жанжал кўтариб, молиявий натижани фақат ўзларининг фойдасига буришга урина бошлашди.

Шахсан мен бу драмадан узоқлашишга қарор қилдим. Бу фақат компанияни сотиш тўғри бўлганини тасдиқлади, чунки мен бу одамларнинг кўпчилиги билан ортиқ ишлашни истамасдим. Шунчаки бунга яна ўн икки ой чидаб туришимга тўғри келарди.