Томас Соуэлл – Принципы экономики. Классическое руководство (страница 23)
В 1975 году компания сообщила об убытках в 21 миллион долларов при объеме продаж в 55 миллионов. В том году на долю компании пришлось 8% американского внутреннего рынка наручных часов — десятая часть от того, что было в пору ее расцвета в начале 1960-х.
Изменения в руководстве бизнесом
Возможно, при взгляде на промышленность и торговлю чаще всего из виду упускается тот факт, что проницательность, дальновидность, лидерские и организаторские способности и целеустремленность руководителей в этих отраслях значительно разнятся — точно так же как отличаются и люди между собой в любой сфере жизни. Именно поэтому эффективность возглавляемых ими компаний тоже разная. Более того, эти различия со временем меняются.
Один из примеров — автомобильная промышленность. В 2003 году журнал Forbes писал, что «другие производители не могут приблизиться к Toyota по стоимости производства автомобилей» и это отражается на чистой прибыли. Журнал утверждал: «Toyota зарабатывает 1800 долларов с каждой проданной машины, General Motors — 300 долларов, а Ford теряет 240 долларов». По данным журнала The Economist за 2005 год, Toyota «получает больше чистой прибыли, чем Большая детройтская тройка[34] в совокупности». Однако к 2010 году Детройтская тройка получила больше прибыли с каждого автомобиля, чем в среднем Toyota и Honda. К 2012 году годовая прибыль Ford Motor составила 5,7 миллиарда долларов, General Motors — 4,9 миллиарда, а Toyota — 3,45 миллиарда.
Таким же непостоянным было лидерство Toyota в качестве машин. В 2003 году BusinessWeek сообщал, что, несмотря на то что Toyota тратит на производство автомобиля меньше рабочего времени, чем любая компания американской Тройки, в ее автомобилях меньше дефектов. Высокие рейтинги качества в журнале Consumer Reports в 1970–1980-е годы способствовали распространению машин японской компании на американском рынке, и, хотя в 2007 году Honda и Subaru обогнали Toyota в рейтинге качества Consumer Reports, она все равно опережала по этому параметру всех американских производителей. Со временем конкуренция с японцами привела к улучшению автомобилей американского производства — по словам Wall Street Journal, «разрыв в качестве с азиатскими производителями сократился». Однако в 2012 году Consumer Reports сообщил, что «девятый вал проблем с надежностью» вывел корпорацию Ford Motor из мировой десятки, в то время как Toyota «занимала лидирующие позиции».
Хотя Toyota и сменила General Motors в роли крупнейшего в мире производителя автомобилей, в 2010 году ей пришлось останавливать производство и отзывать более восьми миллионов автомобилей из-за проблем с системой ускорения. Ни лидерство по качеству, ни любой другой вид лидерства в рыночной экономике не бывают вечными.
Однако гораздо важнее судьбы любого бизнеса польза, которую его эффективность может принести потребителям. BusinessWeek рассказывал о сети магазинов Wal-Mart:
Для Wal-Mart «повседневные низкие цены» — это больше чем слоган, это фундаментальный постулат культа, маскирующегося под компанию… По оценкам компании New England Consulting, только в прошлом году Wal-Mart сэкономила своим американским клиентам 20 миллиардов долларов.
Лидерство в бизнесе — это показатель не только относительного успеха различных предприятий, но и, что гораздо важнее, прогресса экономики в целом за счет распространения влияния новых методов ведения бизнеса на конкурирующие компании и другие отрасли. Хотя мотивами для этих улучшений служат чистые прибыли участвующих компаний, итоговое сальдо для экономики в целом — это уровень жизни людей, которые покупают продукты и услуги, предлагаемые этими компаниями.
Несмотря на то что мы измеряем количество нефти в баррелях, как когда-то ее перевозили в XIX веке[35], сегодня она фактически поставляется в железнодорожных или автоцистернах по суше и в гигантских танкерах по морю. Самое знаменитое состояние в истории Соединенных Штатов — состояние Джона Рокфеллера — было нажито благодаря революционному способу обработки и распределения нефти, что значительно снизило стоимость доставки различных готовых продуктов потребителю. Когда Рокфеллер пришел в нефтяной бизнес в 1860-х годах, автомобилей еще не было, и нефть в основном использовалась для производства керосина для ламп, поскольку электрического освещения тоже не было. Когда нефть перерабатывали в керосин, попутно получающийся бензин ценился настолько мало, что некоторые нефтяные компании, чтобы избавиться от него, просто сливали его в реки.
В отрасли, где многие инвесторы и предприятия становились банкротами, Рокфеллер сколотил крупнейшее в мире состояние, революционизировав всю отрасль. Транспортировка нефти в железнодорожных цистернах, а не в бочках, как делали конкуренты, стала всего лишь одним из экономичных нововведений, превративших рокфеллеровскую компанию Standard Oil в самое большое и рентабельное предприятие в нефтяной промышленности. Он также нанял множество ученых для получения из нефти многочисленных продуктов — от красок и парафина до анестетиков и вазелина, и бензин перестали выливать, начав использовать в производственном процессе в качестве топлива. Керосин по-прежнему оставался основным продуктом нефтепереработки, однако Standard Oil не приходилось возмещать производственные затраты исключительно за счет его продажи, а потому она могла продавать керосин дешевле. В итоге Standard Oil стала реализовывать примерно 90% этого нефтепродукта в стране.
С точки зрения потребителей, результаты были еще более впечатляющими. Для многих керосин буквально превращал ночь в день. Когда цены на него упали с 58 центов за галлон[36] в 1865 году до 26 центов за галлон в 1870-м, а затем до 8 центов в течение 1870-х годов, гораздо больше людей смогли себе позволить освещение после заката солнца. Один историк описывал это так:
До 1870 года только богачи могли позволить себе китовый жир и свечи. Остальным для экономии приходилось рано ложиться спать. В 1870-е годы падение цен на керосин привело к тому, что средний и рабочий классы по всей стране имели возможность потратить один цент в час на освещение в ночное время. В 1870-е годы большинство американцев впервые сумели работать и читать после наступления темноты.
Последующее развитие автомобилестроения создало новый колоссальный рынок для бензина, а эффективное производство нефтепродуктов в компании Standard Oil помогло становлению автомобильной промышленности.
Не всегда один человек становится ключом к успеху бизнеса, как в ситуации с Рокфеллером и Standard Oil. Что действительно важно — так это роль знаний и понимания в экономике, независимо от того, сосредоточены они в руках одного человека или рассеяны более широко. Некоторые руководители очень хороши в одних аспектах управления и слабы в других, поэтому успех бизнеса зависит от того, какие аспекты имеют решающее значение в конкретный момент. Иногда два руководителя с весьма разными умениями и слабостями объединяются и создают успешную управленческую команду, тогда как любой из них точно потерпел бы неудачу, работая в одиночку.
Рэй Крок, основатель сети ресторанов McDonald’s, был гением в технических вопросах и, возможно, больше всех знал о гамбургерах, молочных коктейлях и картофеле фри (и тут действительно нужно много знать), однако в сложных финансовых операциях был явно не силен. Этими вопросами занимался Гарри Соннеборн — финансовый гений, чьи импровизации не раз спасали компанию от вероятного банкротства в первые сложные годы существования. При этом Соннеборн не ел гамбургеры и тем более не интересовался их производством или продажей. Однако сообща Крок и Соннеборн сделали McDonald’s одной из ведущих корпораций мира.
Когда какая-то отрасль или сектор экономики резко меняется из-за новых способов ведения бизнеса, руководителям часто бывает трудно сломать стереотипы своего прошлого опыта. Например, в 1950-е годы разразилась революция в сфере быстрого питания, и действующие лидеры ресторанного бизнеса, например Говард Джонсон, не смогли конкурировать в данном сегменте с новичками вроде McDonald’s. Даже когда Джонсон создал имитацию новых ресторанов фастфуда под названием Howard Johnson Jr., они не выдержали конкуренции, поскольку перенесли в сферу фастфуда методы и подходы, которые успешно срабатывали в обычных ресторанах, но сильно замедляли работу в сфере быстрого питания, где ключом к прибыли был быстрый оборот с недорогой едой.
Выбор управляющих может оказаться таким же случайным, как и любой иной аспект бизнеса. Только с помощью метода проб и ошибок новая сеть McDonald’s в 1950-х годах установила, какие люди наиболее успешно управляют ее ресторанами. Несколько первых франчайзи[37] обладали соответствующим опытом, тем не менее плохо работали. Первыми двумя
Другие представители рабочего класса, тоже поставившие на карту все, чтобы открыть ресторан McDonald’s, также преуспели, несмотря на отсутствие опыта управления или ведения бизнеса. Когда же компания McDonald’s открывала собственные рестораны, они не добивались такого успеха, как рестораны, принадлежащие тем, кто ставил на кон собственные сбережения. Однако не было никакого способа узнать об этом заранее.