Тодд Роуз – Долой среднее! Новый манифест индивидуальности (страница 16)
Мы искренне сочувствуем тому психологу, который заявил Моленаару: «Вы же проповедуете анархию!» Отказ от теории среднего может казаться безрассудным уходом от знакомых берегов, неестественным на фоне того, что практически весь окружающий мир прочно стоит на твердой почве усреднения. Но слепо блуждать в темноте нам не придется. В следующей части я расскажу о трех принципах науки о личности, на которые вы можете опереться вместо усредненных показателей. Это принципы неоднородности, контекста и множественности путей. Они позволят вам по-новому оценивать, выбирать и понимать людей. А отказ от деления на типы и категории заставит вас обратиться к истинным индивидуальным свойствам жизни. Благодаря этим принципам вы освободитесь от гнетущего диктата усреднения — причем раз и навсегда.
Часть II. Принципы индивидуальности
Личность — это система, которая обладает множеством измерений и изменяется в пространстве и времени.
Глава 4. Извечная неоднородность способностей
* * *
К середине 2000-х компания Google уверенно превращалась в интернет-исполина своей эпохи, а также самую инновационную и успешную корпорацию в истории. Чтобы сохранить небывалые темпы роста и инноваций, Google постоянно искала талантливых людей. К счастью, компания не испытывала дефицита средств и благодаря высокому уровню зарплат, щедрым бонусам и возможности работать над новейшими технологиями давно уже стала самым привлекательным местом работы в мире[151]. В 2007 году Google получала по сотне тысяч резюме ежемесячно, а значит, могла выбирать самых талантливых — если бы только знала,
Поначалу Google отбирала новых сотрудников точно так же, как и большинство компаний из списка Fortune 500: то есть изучала результаты теста на академические способности, средний балл и диплом — у кого показатели выше, тот и проходил[153]. Вскоре ее кампус в Маунтин-Вью заполонили сотрудники с практически безупречными результатами тестов и дипломами с отличием, выданными Калтехом, Стэнфордом, Массачусетским технологическим институтом, Гарвардом и прочими престижными учебными заведениями[154].
Оценка человека на основании документов, или даже одного документа, — обычная практика не только при найме новых сотрудников, но и при оценке старых[155]. В 2012 году Deloitte, крупнейшая в мире компания по оказанию специализированных услуг, присвоила каждому из своих 60 тысяч сотрудников цифровой показатель исходя из эффективности их работы над проектами, а в конце года на «согласительном совещании» усреднила проектные показатели каждого сотрудника, получив итоговую оценку в 1–5 баллов. Иными словами, работника оценили одной-единственной цифрой. Простая шкала, один показатель — трудно представить более прямолинейный метод сравнения сотрудников[156].
По данным Wall Street Journal, примерно 60 процентов компаний из списка Fortune 500 в 2012 году тоже оценивали своих сотрудников по системе одного показателя[157]. Пожалуй, самым крайним случаем в таких системах следует считать «принудительное ранжирование» — этот метод впервые внедрила Genеral Electric в 1980-х (правда, в народе он назывался «оцени и вышвырни»)[158]. В системе принудительного ранжирования сотрудников не просто оценивают по одному показателю; определенный процент из них должен получить оценку выше среднего, а остальные —
Нетрудно догадаться, почему системы оценки по одному-единственному критерию приобрели широкую популярность: они просты, интуитивно понятны и кажутся объективными и математически выверенными. Если результат кандидата выше среднего, его следует взять на работу или наградить, если ниже — отказать или уволить. Хотите иметь более талантливых сотрудников? Поднимите планку, то есть увеличьте цифру, используемую в качестве точки отсчета.
Несмотря на видимую логичность системы оценки способностей и эффективности работы сотрудников на основании одного или нескольких критериев, к 2015 году Google, Deloitte и Microsoft ее видоизменили, а затем и вовсе отказались от нее.
Вопреки стабильному росту прибыли и размеров компании, в середине 2000-х в Google начали замечать, что механизм отбора талантливых сотрудников работает неэффективно. Многие новички не оправдывали ожиданий начальства. Кроме того, появилось ощущение, что специалисты по найму и менеджеры по персоналу упускают кандидатов, чей талант не вписывается в рамки традиционной оценки, то есть результатов тестирования или дипломов[161]. По словам Тодда Карлайла, главы HR-отдела подразделения контроля качества, компания «потратила много времени и денег, чтобы проанализировать “невидимый талант” — людей, которых мы не наняли, хотя следовало это сделать»[162].
В Deloitte в 2014 году тоже начали понимать, что методика оценки сотрудников по одному критерию несовершенна. На расчеты по ранжированию эффективности сотрудников тратилось более двух миллионов часов в год — неимоверно много! — но от таких рейтингов никакого толку не было[163]. В статье Harvard Business Review (написанной в соавторстве с Маркусом Бакингемом) бывший руководитель направления подготовки лидеров в Deloitte Эшли Гудолл писал, что призадуматься их заставило исследование, которое доказывало, что один-единственный критерий не отражает истинной эффективности сотрудника, а лишь показывает специфические свойства его личности. «И в нашей, и в других компаниях начинают понимать, что традиционная оценка эффективности никуда не годится, поэтому мы решили от нее отказаться»[164].
Между тем в Microsoft разразилась настоящая катастрофа. В 2012 году журнал Vanity Fair назвал период, в течение которого компания пользовалась групповым ранжированием, «потерянным десятилетием». Система оценки эффективности вынуждала сотрудников конкурировать за место в рейтинге, что исключало возможность командной работы. Более того, это заставляло сотрудников избегать совместной работы с самыми эффективными коллегами из страха снижения рейтинга. В статье утверждалось, что за время использования группового ранжирования компания «чудовищно разбухла и бюрократизировалась, а также обзавелась внутренней культурой, в которой, хоть и не намеренно, поощрялись менеджеры, душившие новые идеи, чтобы те не угрожали сложившемуся порядку»[165]. В итоге в конце 2013 года Microsoft разом отказалась от этого метода[166]. В чем же ошиблись Goggle, Deloitte и Microsoft?
Поначалу эти три инновационные компании следовали принципу усреднения, базирующемуся на распределении людей по категориям. Эта идея восходит к временам Френсиса Гальтона, который, как вы помните, полагал, что обладание хорошими или выдающимися способностями в одной области гарантирует то же самое и в остальных[167]. Нам и самим по большей части кажется, что этот подход не лишен оснований. В конце концов, разве не очевидно, что одни люди более талантливы, чем другие? А значит, почему нельзя измерять талант по одному-единственному критерию и на его основании судить о том, к какой категории принадлежит человек? Однако Google, Deloitte и Microsoft на собственном опыте убедились, что попытка свести талант к одной цифре, которую можно сравнить со средним показателем, провальная. Но почему? В чем кроется ошибка?
Ответ прост: дело в одномерности мышления. Все объясняется принципом неоднородности — первым принципом индивидуальности.
Принцип неоднородности
Разум склонен оценивать такие сложные человеческие свойства, как размер, интеллект, характер или талант, по одномерной шкале. Если нас просят, например, оценить вес и размер человека, мы не задумываясь ответим, что он крупный, мелкий или средний. При слове «крупный» мы представляем себе человека с большими руками и ногами, массивным туловищем — в общем, весьма дородного по росту и весу. Услышав об «умной женщине», мы решаем, что она, по-видимому, всесторонне развита и, наверное, получила хорошее образование. В довершение всего естественное стремление к одномерности усилили социальные институты века усреднения, в особенности коммерческие организации и школы, поощрявшие нас сравнивать достоинства разных людей с помощью простых шкал: категорий, показателей IQ, размеров зарплаты и прочих[168].
Однако в анализе любых личностных характеристик, представляющих хоть какую-то важность, одномерное мышление дает сбой. Самый простой способ выяснить причину данного сбоя — разобраться в том, что такое «размер человека». На рисунке ниже отображены характеристики двух мужчин по девяти различным физическим параметрам. Именно их анализировал Гилберт Дэниелс в своем революционном исследовании летчиков.
Размер: неоднородность характеристик
Какой из этих мужчин крупнее? На первый взгляд, ответ очевиден, но стоит сравнить их по девяти параметрам, как все значительно усложнится. Мужчина справа высок, но узкоплеч. У мужчины слева широкая талия, зато обхват бедер приближается к среднему. Можно, конечно, сложить все девять параметров, вычислить средний показатель для каждого мужчины, сравнить их и таким путем выяснить, кто крупнее. Вот только после расчетов обнаружится, что средний показатель обоих практически идентичен. Однако было бы неправильно утверждать, что эти люди одинакового размера, но и отнести к среднему нельзя ни одного из них: у мужчины слева в пределах среднего лежат всего два параметра (длина рук и обхват груди), а у мужчины справа и вовсе один (обхват талии). Получается, что нет простого ответа на вопрос, кто из этих двоих крупнее?