Тодд Роуз – Долой среднее! Новый манифест индивидуальности (страница 10)
Тейлор понял, что стандартизировать таким образом можно не только выполнение домашних заданий, но и любые производственные процессы[90]. Для начала он попробовал ввести стандартизацию в Midvale Steelworks и первым делом решил найти способ повышения скорости любой операции на фабрике, например подачи угля в топку. После оптимизации операции Тейлор замерил, сколько в среднем времени уходит у рабочих на ее выполнение. Кроме того, он рассчитал среднее количество движений, которые им приходилось при этом делать, а также определил, что оптимальный вес угля, забрасываемого в топку одним взмахом лопаты, составляет 21 фунт. Затем на основании средних показателей Тейлор стандартизировал весь производственный процесс, чтобы установить единственно правильный способ выполнения каждой задачи и строго его придерживаться (например, распорядился выдавать кочегарам специальные лопаты, вмещающие ровно 21 фунт угля). Отклонения от стандартов не допускались — в точности как на моем первом заводе, где полагалось штамповать алюминиевые заготовки строго предписанным образом.
По мнению Тейлора, для любой задачи существует «наилучший» и единственный способ решения, который выражается в соответствии стандарту[91]. Для экономиста не было ничего хуже, чем попытка рабочего проявлять инициативу. «Готовность прощать самодеятельность — камень, о который споткнулись многие светлые умы, — предупреждал он в статье 1918 года. — Средний человек ни в коем случае не имеет права создавать новую машину, или метод, или процесс в целях замены уже имеющегося, успешно применяемого варианта»[92]. Американские компании взяли на вооружение принципы стандартизации, предложенные Тейлором, и вскоре начали издавать правила работы, печатать книги о стандартных рабочих процедурах и раздавать карточки с инструкциями — в общем, всячески распространять информацию о том, как именно следует выполнять ту или иную операцию. Роль рабочего, некогда славившегося умелыми руками и смекалкой, была низведена до автомата[93].
Сегодня стандартизация применяется на предприятиях практически в том же виде, в каком ее предлагал Тейлор, — я убедился в этом, работая на заводе металлопроката. Поскольку это была моя первая настоящая работа, я думал, что превратить человека в машину пытается только эта компания. Иллюзий я лишился очень скоро. Два года спустя я устроился специалистом по обслуживанию клиентов в крупную компанию по выпуску кредитных карт, где можно было целые дни просиживать в мягком кресле на колесиках, наслаждаясь прохладным кондиционированным воздухом. Казалось бы, здесь все будет совсем иначе, чем на заводе. Как бы не так! Все мои действия опять-таки были расписаны в полном соответствии с принципами стандартизации Тейлора.
Мне выдали подробнейший сценарий разговора с клиентом и велели ни в коем случае от него не отклоняться. Предполагалось, что при соблюдении этого правила беседа займет некое среднее количество времени. Эффективность моей работы оценивалась в зависимости от длительности каждого звонка. Если звонок превышал обозначенное время, экран начинал мигать красным. Так что вместо того, чтобы думать о содержании разговора, я думал о том, как бы побыстрее положить трубку. После каждого звонка компьютер заново вычислял среднее время и показывал, насколько я отстаю или опережаю средний групповой показатель, а кроме того, подавал мои усредненные данные начальнику. Если средняя длительность моих бесед превышала среднее значение по группе, начальник наносил мне визит (так случалось несколько раз). Если бы после этого я не показал другое время, меня бы уволили — впрочем, я ушел сам, не дожидаясь инициативы сверху.
В течение следующих нескольких лет я успел поработать в розничной торговле, в ресторане, службе продаж и на заводе, и везде мой труд был стандартизирован в соответствии с тейлоровским принципом «на первом месте должна быть система». Всякий раз я становился винтиком машины, не имевшим ни малейшего шанса проявить инициативу или взять на себя ответственность. От меня неизменно ждали максимально точного соответствия средним показателям — я должен был быть как все, только лучше. А если я сетовал, что работа не учитывает особенностей моей личности, внушает мне чувство беспомощности и заставляет скучать, меня обвиняли в лености и безответственности. В стандартизированной системе индивидуальность не имеет значения — именно этого и добивался Тейлор.
Рождение менеджера
Метод стандартизации оставил без ответа один важный вопрос: кто должен создавать стандарты, регулирующие бизнес? Уж конечно, не рабочий, настаивал Тейлор. Он считал, что простых работников следует полностью исключить из процессов планирования, контроля и принятия решений и передать эти функции новому классу «планировщиков», в задачу которых будет входить наблюдение за рабочими и выявление наилучших способов стандартизации текущих процессов. Тейлор даже придумал для этих людей название — «менеджер»[94].
Современный человек воспринимает профессию менеджера как нечто само собой разумеющееся, однако в XIX веке она потрясла основы. До Тейлора компании не нанимали «непродуктивных» сотрудников, которые сидели бы за столом и не занимались физическим трудом, поскольку это расценивалось как бессмысленная трата денег. Да и зачем брать человека для планирования работы, которую он не умеет выполнять? Но Тейлор настаивал на том, что такой взгляд в корне неверен. Заводам нужны мозги, чтобы управлять руками[95]. Нужны планировщики, которые найдут оптимальный способ сборки штамповальных машин, штамповки алюминия, найма рабочих, распределения заданий, оплаты труда и увольнения работников. Образ менеджера в современном понимании слова, управленца, принимающего решения, был создан Тейлором единолично.
Кроме того, он создал принцип разделения рабочих ролей, которому мы следуем до сих пор: менеджер, руководящий процессом, и работники, фактически выполняющие работу. В те времена в роли последних обычно выступали фабричные рабочие, но сегодня в эту категорию входят люди самых разных профессий: секретари-референты, медсестры, авиадиспетчеры, электротехники и исследователи-фармацевты. В лекции, прочитанной в 1906 году, Тейлор объяснил, какими, по его мнению, должны быть отношения работников и менеджера: «В рамках нашей схемы инициатива от работника не требуется. Она не нужна. Нам нужно, чтобы он подчинялся приказам и делал то, что скажут, причем очень быстро»[96]. В 1918 году Тейлор повторил это, раздавая советы начинающим инженерам-механикам: «Каждый день, из года в год вы должны спрашивать себя: “На кого я сейчас работаю?” и… “Чего он от меня хочет?” Важнее всего сознавать, что ты служишь человеку, который будет исходить из своего, а не твоего мнения»[97].
Свое видение стандартизации и менеджмента[98] Тейлор изложил в книге The Principles of Scientific Management[99], которая стала бестселлером сначала в США, а затем и во всем мире и была переведена на добрый десяток языков[100]. Почти сразу же после ее выхода промышленность разных стран начала спешно внедрять принципы научного управления, или, попросту говоря, тейлоризма.
Владельцы провели реструктуризацию предприятий путем создания отделов и подотделов, руководить которыми поставили менеджеров тейлоровского толка. Во главе угла теперь стояла структура организации. Были открыты отделы по работе с персоналом и развитию человеческих ресурсов компании, в обязанность которым вменялся поиск и наем работников, а также новые назначения. Под влиянием тейлоризма появлялись отделы планирования, специалисты по продуктивности, промышленная и организационная психология, анализ временн
Поскольку мышление и планирование оказались надежно отделены от физического труда, предприниматели постоянно испытывали нужду в специалистах, которые объяснили бы им, как лучше всего следует думать и планировать. Для удовлетворения этих запросов родилась индустрия менеджмент-консалтинга, и Фредерик Тейлор стал первым консультантом по вопросам менеджмента. Его мнение ценилось так высоко, что порой он брал за рекомендацию суммы, равные современным 2,5 миллиона долларов.
При проведении анализа все эти консультанты, отделы планирования и эксперты по эффективности опирались на математику. Менеджеры верили, что, согласно науке Кетле и Гальтона, работник — не более чем ячейка в таблице, цифра в столбце, «средний человек», которого легко заменить. Убедить менеджеров в том, что индивидуальность не имеет значения, было нетрудно, так как это делало их работу более простой и безопасной. В конце концов, если вы принимаете решения, касающиеся людей, используя типы и категории, то иногда будете ошибаться, но в среднем зачастую окажетесь правы; а для крупной организации с множеством стандартизированных процессов и ролей этого вполне достаточно. Ну а если менеджер и впрямь принял неверное решение относительно сотрудника, всегда можно сказать, что тот просто не вписался в систему.