Тайити Оно – Производственная система Toyota: Уходя от массового производства (страница 2)

Вся сложная система Toyota, все эти канбаны, андоны, муда, бака-ёкэ и прочие слова, которые без перевода вошли и в американский менеджмент, вышли из одного простого вопроса – «Почему?», который Тайити Оно задавал по любому поводу и учил так делать своих последователей. Почему станок сломается? Почему один рабочий не может работать сразу на нескольких станках? Почему станок нельзя переналадить на штамповку другой детали за 10 минут, а надо трудиться пару часов? Почему мы разрабатываем новую модель так долго?

То есть один простой вопрос «Почему?» стал основой всей производственной системы. А корпоративная культура должна продолжать задавать вопрос «Почему?» всегда и везде, даже по отношению к процессам, которые уже были усовершенствованы не так давно. Именно поэтому книгу Тайити Оно не надо рассматривать как рецепт создания производственной системы, да и сам он до последнего сопротивлялся и не хотел описывать свое творение, ведь что-то описанное замирает в развитии, воспринимается как достигнутая цель. А цель Тайити Оно не была достигнута ни при его жизни, ни даже сейчас, спустя 70 лет после начала создания системы, ибо потерь, как считают руководители современной Toyota, у них все равно очень много. И именно так эту книгу надо воспринимать и нам – не как рецепт, а как пример того, как при помощи одного вопроса «почему?» можно из ничего создать лидера мирового автопрома.

Предисловие американского издателя

Именно Тайити Оно следует считать создателем производственной системы «точно вовремя» на Toyota, и мы признаем его заслуги наравне с Сигео Синго, создателем системы быстрой переналадки.

Я познакомился с мистером Оно в Японии, в офисе компании Toyoda Gosei, председателем совета директоров которой он стал, выйдя на пенсию после работы на Toyota Motors. Toyoda Gosei – субподрядчик Toyota, выпускающий рулевые колеса, автомобильные детали вроде резиновых шлангов и пластиковых приборных панелей, а также другие компоненты.

Во время нашей последней встречи я поинтересовался, на каком этапе совершенствования находится сейчас Toyota. Оказалось, что компания занималась уменьшением объемов всех производственных запасов – образно говоря, пыталась понизить уровень воды в реке, чтобы обнажились все камни, мешавшие судоходству.

– Чем занимается Toyota теперь? – спросил я.

Ответ оказался предельно простым.

– Мы анализируем промежуток времени от момента поступления заказа от клиента до момента получения денег. И мы неуклонно сокращаем этот промежуток, устраняя лишние затраты, – сказал он.

Просто, но гениально. Такой принцип работы четко указывает, в каком направлении должен двигаться процесс непрерывного совершенствования. Если мы на Западе тут же стали бы искать волшебное решение – например, в виде комплексной компьютеризации производства, робототехники или передовых производственных технологий, – то японцы просто устраняют потери. Разумеется, некоторые потери можно убрать, закупив новое оборудование, но делать это нужно в последнюю очередь, а не в первую.

В уроках мистера Оно нет ничего особенно сложного. Более того, его слова даже порой трудно воспринимать, потому что он говорит слишком просто, повторяя часто одно и то же: ищите и устраняйте проблемы. Нам не верится, что все настолько просто, – но это действительно так. Достаточно лишь сократить промежуток времени от получения заказа до поступления денег, избегая любых потерь.

Простая история мистера Оно, изложенная в этой книге, гениальна, и ее стоит прочесть каждому руководителю. Это рассказ не только о производстве – это рассказ о том, как успешно вести бизнес. Тайити Оно обратился к опыту Генри Форда и пересмотрел принципы его работы. Форду удавалось добыть железную руду в понедельник, а уже в четверг днем выпустить с конвейера готовый автомобиль, произведенный из этой руды.

Генри Форд тоже уделял особое внимание полному устранению потерь, не добавляющих ценности продукции. Тайити Оно развил идеи Форда, а с помощью мистера Синго он сократил время переналадки оборудования с дней и часов до минут и секунд. Он упразднил жесткие должностные инструкции, чтобы дать рабочим больше гибкости.

За последние 10 лет я побывал на сотнях производственных предприятий в Японии и США. Я ни разу не видел японского рабочего, который просто стоял бы и смотрел на станок. В США все наоборот – не было ни одного американского завода, где бы я не увидел рабочего, просто наблюдающего за машиной. Никогда не забуду, как шел по цеху, где производили оптоволоконные кабели, и увидел молодого парня, который стоял возле пресса по производству стекла и просто наблюдал за его работой. Он ничего не делал – только следил за стеклом и показаниями приборов, ожидая, когда стекло сломается или параметры выйдут за пределы допустимых значений. Меня ошеломили расточительность руководства, неспособного найти более грамотное применение своей рабочей силе, и его неуважение к этому рабочему. Производство должно быть не только эффективным, но и уважительным по отношению ко всем работникам – даже тем, кто работает на станках.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.