Тайити Оно – Производственная система Toyota: Уходя от массового производства (страница 1)
Тайити Оно
Производственная система Toyota: Уходя от массового производства
Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)
Переводчик:
Научный редактор:
Главный редактор:
Руководитель проекта:
Художественное оформление и макет:
Корректоры:
Верстка:
Toyota Seisan Hoshiki by Taiichi Ohno
Copyright © 1978 Taiichi Ohno
All rights reserved.
Original Japanese edition published by Diamond, Inc.
Russian translation rights arranged with Diamond, Inc. through Tuttle-Mori Agency, Inc.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2026
Предисловие к русскому изданию
Производственная система Toyota уникальна не только умением повышать эффективность даже на падающем рынке и не только идеальной синхронизацией всех производственных этапов и минимизацией запасов и сбоев, а тем, что она была разработана от необходимости, путем логических рассуждений. Основой системы Toyota стал особый способ мышления, уникальный подход к поиску и искоренению любых потерь на производстве. Производственная система Toyota, которую на Западе назвали бережливым производством, предполагает постоянное развитие, и это просто чудо, что это развитие, причем успешное, идет по одной и той же логике уже более 70 лет.
Как обычно происходит развитие и прогресс в бизнесе или в государстве? Руководство понимает, что оно отстает от конкурентов, и решает повысить эффективность, а для этого изучает передовые практики, методы, инструменты, законы – чтобы их внедрить у себя. Попытки придумать что-то свое обычно подавляются как распыление ресурсов: «не надо изобретать велосипед», «если мы хотя бы повторим их результаты, это будет прекрасно».
В России достаточно примеров такого способа совершенствования, вспомним хотя бы реформы Петра I или 1990-х годов. Американские, а вслед за ними и российские компании в ответ на кризис в первую очередь ищут консультантов (или же кризис-менеджеров), которые посоветуют им такую методику управления, которая уже была где-то разработана и продемонстрировала в других условиях хорошие результаты. То есть ключ к решению проблем, как считается, уже существует, его надо найти и грамотно применить.
Но такие методы, привнесенные извне, повышают эффективность ненадолго, так как создатель оригинального метода продолжает развиваться. К тому же, даже успешно внедренные, они начинают со временем восприниматься как незыблемые («консультант сказал восемь шагов – значит восемь!»), и все попытки дальнейшего совершенствования упираются в ожидание соответствующих новаций у компании/консультанта/государства-учителя. При следующем падении эффективности задача поиска новых методов вовне повторяется, и чем чаще такое происходит, тем более утрачивается самое главное: вера в собственные силы решать проблемы. Воспринимающая сторона окончательно становится покупателем чужих рецептов, собственное производство / научные школы / исследования отмирают за ненадобностью.
Такого рода развитие – через рецепцию – действительно помогает повысить эффективность, иногда весьма существенно. Компания или государство, вставшие на путь перенимания лучшего опыта, вырываются вперед. Они даже могут попасть в мировые лидеры, в десятку или пятерку лучших. Кажется, что вот он – рецепт развития: как можно быстрее перенимать передовые практики.
Если задача лишь догнать лидера, но не стать лидером, внедрение передового опыта – очень хороший путь. Если же задача – стать номером один, такого пути недостаточно. Лидер ведь не тот, кто быстрее перенимает чужой опыт, а тот, чей опыт перенимают другие. Лидер – это тот, кто идет впереди, а не изо всех сил старается не отстать. Перенимать лучшие практики для лидера необходимо, но недостаточно. Более того, лидер понимает, что чужие практики, которые очень хорошо работают сегодня, завтра могут стать помехой, а значит, можно попытаться уже сейчас начинать искать свой, особый путь развития, даже если все вокруг думают иначе. Особенно это верно в технической области, где каждая технология имеет свой жизненный цикл, да и в науке одна парадигма постоянно сменяет другую. Следуя за лидером, не следуете ли вы за тем, чей век уже клонится к закату? Не мешает ли желание догнать сегодняшнего лидера увидеть новые возможности, которые возведут вас на пьедестал завтра?
После Второй мировой войны на Toyota это прекрасно поняли. Производственный менеджмент был отлично развит в США благодаря Форду, Тейлору, Мэйо и прочим гуру в области менеджмента. Казалось бы, бери и внедряй. Но руководство Toyota пошло иным путем. Первым делом они подумали: «Ну внедрим мы то или иное, американское, а дальше что? Почему мы, японцы, страна с тысячелетней историей и богатой культурой, не можем сами решить свои проблемы – так, чтобы все понимали, что это именно наш, исконно японский способ? Ведь только такой способ управления, который базируется на национальной культуре и ее особенностях, учитывает и сильные, и слабые ее стороны, способен стать долгосрочной основой для развития».
В подтверждение данных слов процитирую три фрагмента из книги Тайити Оно[1], где он говорит про отцов-основателей Toyota:
«Жизненное призвание Сакити Тоёда состояло в том, чтобы развивать и совершенствовать природную одаренность японцев, продавать подлинно японские товары, созданные благодаря этой одаренности, и увеличивать национальное богатство Японии… Он понимал: и японский бизнес, и страна в целом будут по-прежнему отставать от европейско-американского мира, пока не раскроются творческие способности и оригинальные технологии японцев. Пробуждение такого национального самосознания стало его личной целью… Кийтиро Тоёда говорил: "Мы освоим производственные технологии американского массового производства, но копировать их не будем. Опираясь на собственные исследования и творческий подход, мы разработаем такой метод производства, который подойдет условиям нашей страны"».
И это был главный поворотный момент, без которого бы современной Toyota не было, была бы отсталая копия какого-нибудь американского завода, аналог нашего АвтоВАЗа, в свое время копии FIAT.
В качестве основы производственной системы Toyota взяли две вещи, на Toyota же рожденные: систему автоматической остановки станка при появлении проблем (брака) и цель добиться поставок материалов на любой этап точно вовремя, то есть именно тогда, когда конкретная деталь и нужна, – вместо того, чтобы брать ее из большой горы запасов. Если первая идея с инженерной точки зрения понятна, то вторая противоречит интуиции и житейскому опыту: а если станок сломается, что делать рабочему? А если поставщик не привезет детали в обещанный час?
А почему, начал спрашивать Тайити Оно, станок сломается? Каждой поломке предшествует усталость материала, отсутствие смазки, перерыв в техобслуживании, неправильная эксплуатация. Если возникает поломка механизма – значит есть причина. А если есть причина, то ее можно заранее найти и предотвратить.
Хотя Тайити Оно прямо про это не пишет, думаю, что подобный способ мышления очень подошел японской культуре еще и потому, что она во многом основана на дзен-буддизме, а там, как известно, есть понятие четырех благородных истин: существует страдание – существует причина страдания – страдания можно прекратить – существует путь, ведущий к прекращению страдания.
В переводе с буддийского языка на инженерно-менеджерский: существуют потери – существует причина потерь – потери можно ликвидировать – существует путь, ведущий к ликвидации потерь.
Именно таким путем и пошла Toyota – путем методичного и непрерывного поиска и ликвидации потерь во всех сферах. Кстати, отсутствие потерь для Toyota необязательно означает современное оборудование. Более того, часто они оставляли в цехах даже станки 1930-х годов, если их производительности достаточно. То есть вначале из производственного (или офисного!) процесса убираются все потери, действия, которые не добавляют ценности, вещи лишние, и только потом можно задуматься об автоматизации и цифровизации. Ведь нет ничего хуже, чем автоматизировать и оцифровывать неэффективный процесс, где люди половину времени выполняют работу, от которой можно отказаться.