Татьяна Юрьева – Малый бизнес на языке цифр. Берем финансовые показатели под контроль (страница 3)
У меня есть знакомый предприниматель, который все свои доходы и расходы записывает в тетрадь. И каждый месяц подводит финансовый итог. У него всего один сотрудник. Он сам «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Ему этой тетради достаточно. Ему не нужна навороченная CRM-система для отслеживания, например, воронки продаж. Доходов хватает и на личные нужды, и на уплату налогов. Я всегда хвалю его за учет, хоть и в столь упрощенном виде. Как минимум он точно знает, сколько денег принес его бизнес и сколько он вывел из бизнеса на себя и семью. Конечно, когда его бизнес подрастет, тетрадки станет недостаточно.
Чтобы лучше объяснить суть трех основных управленческих отчетов, расскажу о трех уровнях мышления собственника.
Три уровня мышления собственника
Часто предприниматели рассуждают следующим образом: деньги пришли – это мой доход; деньги ушли – мой расход. Разница – финансовый результат месяца. На этом уровне мышления собственник использует кассовый метод. Если нет авансов, отсрочек и наемных сотрудников, это допустимо. Но как только бизнес усложняется, мышление на уровне денег может сыграть с предпринимателем злую шутку.
Антон – айтишник. Молва о его профессионализме дошла до крупной корпорации. Он заключил договор на реализацию проекта стоимостью 2 000 000 рублей. Расчетная прибыль по проекту – 500 000 рублей. Антон безмерно рад и счастлив. У него есть проверенные подрядчики, с которыми он закрыл не один проект. Один миллион рублей в качестве аванса пришел на его расчетный счет на следующий день после подписания договора. Антон решил, что жизнь наладилась, деньги есть, можно покупать машину мечты, – и купил ее. В кредит. И с энтузиазмом начал работу над проектом. Через некоторое время выяснилось, что промежуточные результаты не устраивают заказчика и он не подписывает промежуточные акты. Антон привлек еще специалистов для доработки, так как его проверенные подрядчики и он сам уже не успевали сдать работу в срок. К тому же они не справлялись с требованиями заказчика – не хватало умений. Привлеченным специалистам нужно было платить, и немало, так как от них требовались высокая квалификация и выполнение работы в сжатые сроки. Деньги заканчиваются, кредит за личный автомобиль выплачивать уже нечем: текущий заказчик не принимает работу, а следовательно, не платит остаток. Новые проекты Антон взять не может – нет времени и ресурсов. В общем, печальная история. Правда, закончилось всё хорошо – Антон выкрутился, но преждевременно поседел.
О том, как эффективно управлять денежным потоком, см. в разделе «Управление деньгами».
Это уже более продвинутый уровень. Финансовый результат определяется фактом исполнения обязательств и со своей стороны, и со стороны контрагентов. Здесь используется метод начисления.
Допустим, вы отгрузили товар или оказали услугу клиенту. Если клиент доволен и акт подписан – значит, можно признать сумму доходом. Получили услугу от поставщика и не имеете претензий – это ваш расход. Начислили сотруднику зарплату в соответствии с договоренностями – тоже расход. По проданному товару расход учитывается сложнее. (Подробнее об этом см. в разделе «Отчет о прибылях и убытках».) И в данном случае неважно, прошла оплата или нет. Важен факт исполнения обязательств и договоренностей.
Вера ведет онлайн-курсы в интернете. Она разработала интересную программу. За помощь в создании программы она должна заплатить методологу 50 000 рублей. За регистрацию и подключение необходимых онлайн-сервисов – еще 50 000 рублей. За рекламу и привлечение клиентов потребуется выложить 100 000 рублей. А ведь еще нужен менеджер сопровождения, чтобы оперативно отвечать на вопросы участников. Это значит, дополнительно минус 25 000 рублей. Итого общий расход составил 225 000 рублей.
Далее. Запустили рекламную кампанию. Набралось 50 участников. Стоимость курса – 5000 рублей. Таким образом, выручка составила 250 000 рублей. А финансовый результат запуска проекта – 25 000 рублей. Вроде бы прибыль, и есть деньги на счете, но хотелось бы большего. Притом еще нужно заплатить методологу и менеджеру сопровождения. (О том, как вывести бизнес на новый уровень прибыли, см. главу 4, раздел «Управление финансовым результатом».)
Немногие в малом бизнесе мыслят категорией капитала. Как правило, это инвесторы, которые оценивают качество работы своих денег. Они всегда хотят знать, сколько им надо вложить в бизнес, когда вложение окупится и сколько будет приносить дивидендов. Они мыслят категорией рентабельности собственного капитала. Если вы не понимаете, о чем я, ничего страшного. (Об этом мы подробно поговорим в главе 4, раздел «Управление капиталом».) Всё на самом деле проще, чем кажется. Точно не высшая математика. Ну и, конечно, пример.
Олег – профессиональный спортсмен. У него за плечами тяжелый труд, награды и признание. Но, как мы знаем, век профессионального спортсмена недолог, а вот любовь к спорту – это навсегда. Олег решает открыть школу для детей и взрослых, собрать команду тренеров с такими же горящими, как у него, глазами и активно передавать свои знания и опыт. Сначала он открывает один зал. Покупает необходимый инвентарь, подыскивает подходящее помещение, начинает набирать группы. Людей оказывается много. Олег открывает второй зал. Команда растет, количество денег и операционных задач – тоже.
Когда мы познакомились с Олегом, основным его желанием было понять, как расти, не теряя контроля над бизнесом. Мы построили финансовую модель его бизнеса (см. главу 4, раздел «Финансовое моделирование») и увидели, что всё хорошо, Олег молодец. За несколько лет управления его собственных денег в качестве вложенного капитала было всего 2 000 000 рублей, а чистая прибыль за прошедший год составила 8 000 000 рублей. Иными словами, он вложил два миллиона, а получает в чистом виде восемь. Круто! Олег умело организовал свой бизнес.
Важно понять, что бизнес измеряется не только суммой прибыли, но и эффективностью. Если вы вложили в товар 10 000 000 рублей и получили 8 000 000 чистой прибыли, как и Олег, ваши деньги работают менее эффективно, чем у него. Хотя и более эффективно, чем если бы они просто лежали в банке на депозите. (Подробнее об этом см. в главе 4, раздел «Управление капиталом».)
Так что, если душа зовет, бизнесом заниматься стоит. Нужно только подружить «зов души» и финансовые показатели. И это возможно.
А теперь ключевая мысль. Ни один из описанных уровней мышления ни «хуже», ни «лучше». У бизнеса трехмерное измерение. Вам нужно одновременно следить и за деньгами, и за прибылью, и за капиталом.
И делать это можно с помощью трех основных финансовых отчетов:
• Отчета о движении денег (сокращенно ДДС);
• Отчета о прибылях и убытках (сокращенно ОПиУ);
• Баланса (здесь без сокращений).
Каждому отчету посвящен особый раздел главы 3, где раскрываются:
• основные принципы сбора и анализа данных;
• задачи, которые помогает решать тот или иной отчет;
• нюансы анализа отчетов, зависящие от вида бизнеса.
Но прежде, чем продолжить разговор о ДДС, ОПиУ и Балансе, расскажу об операционных отчетах и финансовых показателях: что это такое и зачем они нужны.
Операционные отчеты
Поделюсь еще одним интересным опытом участия в тренинге.
Итак, тренер предложил упражнение: один участник выходит за дверь, а ведущий прячет некий предмет. Затем участник возвращается и должен этот предмет найти. Тренинг проходил в два этапа. На первом все, кто остался в аудитории, просто молча наблюдали, как участник ищет вещь. А на втором ведущий остановил поиски и дал вводную остальным, знавшим, где спрятанная вещь: когда участник приближается к ней, говорить «теплее», когда удаляется – «холоднее». Если бы ведущий не прервал процесс, тренинг рисковал сильно затянуться. В итоге предмет был найден всего за пару минут. Так популярная детская игра «холодно-горячо» наполнилась для уже взрослых участников новыми смыслами.
Отсутствие ориентиров заставляет тратить гораздо больше ресурсов. Возникают страхи, сомнения, саботаж и самосаботаж, в том числе и прокрастинация.
Операционные отчеты – это «холодно-горячо» вашего бизнеса. Из них формируется своего рода дашборд – панель управления, которая показывает, что происходит в том или ином отделе или направлении вашего бизнеса. Операционные отчеты являются источниками данных для трех основных финансовых отчетов – ДДС, ОПиУ и Баланса. С них и начинается собственно финансовый управленческий учет.
Выручка «то густо, то пусто». Расходы довольно стабильны и предсказуемы. Финансовый же результат месяца, а следовательно, и дивиденды, – нестабильны. При этом собственник строит дом – семейное гнездо, и стройка идет полным ходом. Деньги в строительство нужно вливать, как цемент в фундамент. Финансовый директор пригласил на встречу собственника (он же генеральный директор) и маркетолога. Решили сформировать операционный отчет. Ежедневно стали отслеживать:
• количество покупок;
• средний чек (сумма всех продаж, деленная на количество продаж);
• настроенный формулой прогноз: сколько выручки будет по итогу месяца, если тенденции сохранятся.
Ну и, конечно, определили план месячной выручки. Маркетолог принялся активно работать, применяя все свои маркетинговые хитрости. Уже через месяц точность выполнения плана по выручке составила 92 %. С тех пор строительство дома собственника финансировалось без сбоев.