Стэн Шапошников – Коучинг и работа с командой Практическое руководство для тренеров, коучей и руководителей (страница 3)

Участники, которые прошли через ледокол, уже знают — телом, опытом — то, о чём тренер потом будет говорить словами. И теория, которая придёт после, не будет абстракцией. Она будет объяснением того, что они уже прожили.

Это и есть обучение в коучинговом подходе: не «я даю знание», а «я создаю условия, при которых человек открывает знание сам».

Несколько слов о темпе первого часа

Первый час тренинга — самый важный. Именно в нём формируется «климат» всей программы. Несколько практических ориентиров для ведущего:

Не сокращайте знакомство ради экономии времени. Если вы пропускаете этап, в котором люди начинают говорить от себя, — вы экономите двадцать минут, но теряете несколько часов качественной работы.

Называйте участников по имени с первых минут. Это кажется мелочью, но это один из четырёх ключевых инструментов коучинговой коммуникации — умение создавать личный контакт — и он начинает работать именно здесь.

Реагируйте на то, что говорят участники, а не только на то, что вам нужно услышать. Если в ответе на вопрос про обучение кто-то вдруг говорит нечто неожиданное — это сигнал о человеке. Запомните. Используйте позже.

И главное: будьте живым. Группа всегда считывает состояние ведущего прежде, чем слышит его слова. Если вы сами находитесь в контакте — с собой, с пространством, с людьми перед вами — это передаётся. Если нет — никакие техники не компенсируют отсутствие присутствия.

Что дальше

Вторая глава посвящена первому теоретическому блоку: что такое коучинг, чем он отличается от наставничества, консультирования, тренинга и фасилитации — и как провести это различение так, чтобы участники поняли его не головой, а через собственное проживание. Вы получите подробный сценарий ролевого упражнения «12 стульев» и разбор типичных ошибок тренера при работе с этим блоком.

ЧАСТЬ II. ПЯТЬ МОДУЛЕЙ: ПОЛНЫЕ СЦЕНАРИИ И КОММЕНТАРИИ

Глава 2. Модуль 1. Использование коучинга в лидерстве (очный, 3 часа)

Проблема определения

Каждый тренер, который хоть раз вёл тему коучинга, знает этот момент. Ты спрашиваешь группу: «Что такое коучинг?» — и в ответ получаешь либо тишину, либо что-то вроде «ну, это когда помогают достигать целей». Или кто-то уверенно говорит: «Это как психотерапия, только короче». Или: «Это когда задают много вопросов».

Все эти ответы — не совсем неправильные. И все они — не совсем правильные. И это нормально: коучинг действительно трудно определить через одну фразу, потому что его суть — в качестве контакта, а не в наборе техник.

Но вот что важно: если вы сразу откроете слайд с определением и зачитаете его группе — вы потеряете самый ценный момент первого модуля. Момент, когда участники могут сами нащупать смысл. Поэтому работу с определением нужно строить в обратном порядке: сначала — разговор, потом — теория.

Как вести вводную дискуссию

После знакомства и до того, как показать первый теоретический слайд, тренер проводит короткую модерацию. Инструкция звучит примерно так:

«Друзья, тема нашей встречи — коучинг. Но мы с вами ещё не договорились, что это такое. Предлагаю просто высказаться — что приходит в голову, когда вы слышите это слово? Может быть, кто-то уже пользовался услугами коуча или сам применял элементы коучинга. Просто озвучьте свои мысли или ассоциации. Я запишу на флипчарт».

Это простое приглашение, но оно делает несколько важных вещей. Во-первых, активирует то, что группа уже знает — и это знание становится видимым. Во-вторых, создаёт первый опыт совместного мышления. В-третьих, даёт тренеру информацию: на каком уровне понимания находится группа, есть ли скептики, есть ли люди с опытом.

Что писать на флипчарте. Записывайте всё, что говорят, — без оценки и без немедленных поправок. Даже если кто-то путает коучинг с консультированием или с психотерапией — просто зафиксируйте. Коррекция придёт позже, через упражнение. Сейчас важнее создать атмосферу, в которой говорить «неправильное» — безопасно.

Сколько времени. Не больше десяти минут. Если дискуссия затягивается — мягко завершите её: «Отлично, я вижу разные точки зрения. Давайте теперь посмотрим, как определяют коучинг те, кто его создавал».

Как работать с определением

После дискуссии тренер показывает несколько определений коучинга от его «отцов-основателей» — Уитмора, Голви — и предлагает обобщение:

Коучинг — это беседа или ряд бесед одного человека с другим. Задача коуча — провести разговор, который приносит пользу собеседнику: ведёт к его обучению и развитию.

Обратите внимание на то, что в этом определении нет слова «совет». Нет слова «решение». Нет слова «ответ». Есть только «беседа» и «обучение собеседника». Это принципиально.

Хороший способ сделать это определение живым — задать группе один вопрос: «Как вы думаете, в чём принципиальное отличие коуча от человека, который просто даёт советы?»

Дайте им поговорить минуту-две. Скорее всего, кто-то скажет что-то близкое к истине: коуч не навязывает своё мнение, коуч задаёт вопросы, коуч помогает человеку найти ответ самому. Подтвердите это и переходите к следующему блоку.

Четыре качества лидера-коуча: как не превратить их в лекцию

Центральный теоретический блок первого модуля — четыре ключевых качества лидера, использующего коучинг. Они выглядят так:

— Создание взаимопонимания и взаимоотношений (раппорт) — Сконцентрированное внимание — Умение задавать эффективные вопросы — Умение давать конструктивную обратную связь

Если просто вывести их на слайде и объяснить каждое — это будет лекция. Лекция запоминается плохо и не формирует поведение. Поэтому в программе используется другой подход: групповая работа с последующей ролевой демонстрацией.

Структура работы. Группа делится на четыре команды. Каждая получает карточку с одним из качеств и задание: написать, как это качество проявляется в поведении коуча и каким методом его можно развить. После — подготовить короткий ролевой диалог между «коучем» и «клиентом», который наглядно демонстрирует это качество.

Время на подготовку — около пятнадцати-двадцати минут. Потом каждая команда представляет результат: сначала зачитывает или рассказывает, как они понимают качество, потом разыгрывает диалог.

Что происходит в каждой команде: что отслеживать тренеру

Команда «Создание взаимопонимания».

Это качество участники чаще всего описывают через коммуникативные техники — зрительный контакт, открытая поза, улыбка. Это не ошибка, но это поверхностный уровень. Более глубокое понимание раппорта — это способность создать эмоциональную связь, при которой у собеседника возникает ощущение: «меня здесь видят и принимают». Если группа остановилась на уровне техник — задайте вопрос: «А что внутри коуча должно быть, чтобы это работало? Можно ли создать раппорт, если ты на самом деле не заинтересован в человеке?»

Команда «Сконцентрированное внимание».

Здесь обычно хорошо понимают внешние проявления — убрать телефон, смотреть на собеседника. Но важно добавить измерение внутреннее: концентрации мешает не только телефон, но и «болтовня в голове» — мысли о своих проблемах, желание дать совет, нетерпение. Настоящее внимание — это когда ты перестаёшь думать о себе и полностью переключаешься на другого. Это навык, который тренируется.

Команда «Умение задавать эффективные вопросы».

Здесь участники часто придумывают слишком сложные или закрытые вопросы. Напомните признаки эффективного вопроса: простая форма, чёткая цель, воздействие на мышление собеседника — без навязывания контроля. Хороший коучинговый вопрос не ведёт к нужному тренеру ответу. Он открывает пространство.

Команда «Конструктивная обратная связь».

Это качество участники нередко сводят к «говори комплименты». Важный акцент: обратная связь — это информация, а не оценка. Её цель — помочь человеку увидеть то, чего он сам не замечает, и принять решение. Она не про «хорошо» или «плохо» — она про конкретное поведение и его последствия.

Упражнение «12 стульев»: как оно устроено и зачем

После работы с качествами — второй большой блок: отличие коучинга от других инструментов лидерства. Участникам предстоит разобраться, чем коучинг отличается от наставничества, консультирования, тренинга и фасилитации.

Это можно сделать через матрицу на слайде. Но тогда это снова будет лекция. Поэтому в программе используется упражнение «12 стульев» — и это один из самых сильных методических ходов всего тренинга.

Логика упражнения.

Тренер показывает группе отрывок из фильма «12 стульев», в котором Остап учит Паниковского правильно просить подаяние. Это сцена, где один человек передаёт другому конкретный навык — с демонстрацией, контролем и немедленной обратной связью. То есть это наставничество в чистом виде.

После просмотра группа делится на пять команд. Каждая получает один из пяти инструментов: коучинг, наставничество, консультирование, тренинг, фасилитацию. Задача — разыграть похожую сцену (та же ситуация из жизни или бизнеса), но с использованием своего инструмента. Так, чтобы наблюдатели могли увидеть принципиальные отличия.

Перед разыгрыванием каждая команда фиксирует на флипчарте четыре параметра своего инструмента: достигаемый результат, направленность воздействия, ситуация применения и ограничения.

Почему это работает. Потому что участники не просто слушают про отличия — они их проживают. Когда человек пробует сыграть роль консультанта, а потом роль фасилитатора, он на собственном теле чувствует разницу в позиции. Консультант — это эксперт с готовым ответом. Фасилитатор — тот, кто помогает группе прийти к ответу самой. Эту разницу можно объяснить словами пять раз — или дать человеку её прожить один раз.