Smart Reading – Время меняться. Путь к процветанию. Го Пин. Саммари (страница 1)

Smart Reading

Время меняться. Путь к процветанию. Го Пин. Саммари

Оригинальное название:

Change and Thrive: Building Huawei’s Organizational Capabilities Through Transformation

Автор:

Guo Ping

Huawei как управленческая система

Huawei[1] часто описывают как технологического гиганта, но в этой истории главный герой – не продукт и даже не рынок, а управленческая система. Компания росла в условиях жесткой конкуренции, технологических скачков и постоянных организационных разрывов – в разработке, продажах, финансах и поставках. И каждый раз вместо единичных подвигов отдельных людей Huawei собирала временные решения в процессы: сначала интуитивно, затем – все более осознанно, с архитектурой, ролями и цифровой основой.

Го Пин – один из ключевых управленцев и архитекторов трансформаций Huawei рассказывает, как компания шаг за шагом находила управленческие решения, реагируя на рост, конкуренцию и кризисы. Со временем из них сложилась устойчивая система управления.

Курс на сильное управление: как интуитивные решения задали вектор развития

В 1987 году в Шэньчжэне предприниматель Жэнь Чжэнфэй основал компанию Huawei с уставным капиталом 21 000 юаней – на то время порядка $5000. На старте Huawei занималась перепродажей телекоммуникационного оборудования гонконгской фирмы Hongnian. Бизнес рос быстро, партнеры доверяли, капитал накапливался. Но уже в 1989 году эта модель рухнула: Hongnian выкупила другая компания, и Huawei лишилась прав на дистрибуцию.

Выбора почти не осталось. Чтобы выжить, компании пришлось резко менять курс и переходить к собственным разработкам в телекоммуникациях – сфере, где у нее еще не было ни имени, ни опыта.

В начале 1990-х рынок связи в китайских[2] городах контролировали иностранные производители. Huawei не могла конкурировать с ними напрямую и сделала ставку на то, что крупные игроки игнорировали: сельские регионы. В 1991 году компания выпустила свой первый коммутатор HJD48. Прибыль от его продаж сразу вложили в разработку более продвинутой модели – C&C08. Именно она стала первым крупным коммерческим успехом Huawei. Продукт обеспечил компании выживание и начал постепенно подрывать доминирование иностранных производителей на внутреннем рынке.

С первых лет Huawei активно нанимала молодых специалистов, приезжавших в стремительно растущий Шэньчжэнь в поисках работы. Гибкие условия, конкурентные зарплаты и даже такие детали, как кондиционер в офисе – редкость для жаркого города тех лет, – помогли собрать мотивированную команду.

Однако вскрылась проблема: управлять разработкой компания не умела. Команды действовали разрозненно, процессы складывались стихийно, а качество продукции оставалось нестабильным.

Перелом наступил в 1995 году. Huawei объединила разрозненные команды в Центральный отдел исследований и разработок и ввела единую систему планирования – от стратегических целей до ежедневных задач. Появился отдел тестирования, который взял на себя проверку надежности и опытное производство. Разработчиков это разгрузило, а качество продукции стало более предсказуемым. Тогда в Huawei еще не говорили о «системе управления», но именно в этот момент компания начала превращать хаотичный рост в управляемый процесс.

На раннем этапе успех Huawei во многом зависел от «героев продаж» – менеджеров, которые удерживали клиентов за счет личных связей. Такая модель работала, но была опасной: уход одного человека означал потерю целой клиентской базы. Жэнь Чжэнфэй пришел к выводу, что компания не может строить конкурентоспособность на индивидуальных подвигах.

В конце 1995 года Huawei пошла на радикальный шаг. Всех сотрудников отдела маркетинга, включая руководителей, обязали подать два документа: годовой отчет и заявление об увольнении. Компания оставляла за собой право принять любой из них, исходя из результатов работы и потенциала сотрудника. 28 января 1996 года прошла публичная церемония, на которой сотрудники со сцены читали заявления об увольнении.

Жэнь Чжэнфэй лично объяснил смысл происходящего: «Ради будущего нужно пересмотреть настоящее. Готовность людей принять оценку своей работы и подать заявление на увольнение – показатель бесстрашного и бескорыстного духа. Они – пример для всех сотрудников».

Фактически уволили лишь немногих – большинство перевели на другие позиции. Но символический эффект оказался сильнее кадровых решений. Акция закрепила культуру самокритики и заложила основу гибкой[3] модели управления, в которой руководители могли не только расти, но и терять позиции при снижении эффективности.

Следующим шагом стала обязательная ротация кадров. Каждые несколько лет сотрудников переводили в другие регионы, заранее передавая дела и знакомя преемников с клиентами. Так компания сохраняла опыт и снижала зависимость от конкретных людей. Постепенно отношения с клиентами перестали держаться на отдельных менеджерах и стали частью самой Huawei.

В 1990-е годы компания не могла соревноваться с глобальными гигантами по уровню технологий. Поэтому Huawei сделала ставку на сервис, адаптацию решений под конкретные задачи и близость к заказчику. Эта стратегия оказалась эффективной: на протяжении десятилетия компания росла очень высокими темпами, часто близкими к удвоению.

Несмотря на рост и первые успехи, управление в Huawei оставалось незрелым. Компания пробовала внедрять зарубежные стандарты менеджмента, но делала это фрагментарно. Фундаментальные проблемы не исчезали, а формальные правила часто обходили, не воспринимая их всерьез.

В 1995 году Huawei начала работу над документом, который должен был собрать воедино накопленный опыт и лучшие управленческие практики. К разработке привлекли шестерых экспертов, опиравшихся на опыт IBM, Ericsson и крупных китайских компаний.

23 марта 1998 года был опубликован «Устав Huawei». В нем зафиксировали миссию компании – сосредоточиться на информационных технологиях и стать мировым лидером отрасли. Центральной идеей «Устава» стал приоритет долгосрочного развития человеческого капитала над краткосрочной финансовой прибылью. При этом в документе сознательно избегали жестких инструкций и оставляли пространство для экспериментов и адаптации. Этот принцип позже стал одной из ключевых управленческих установок Huawei.

Осознанное проектирование системы роста

К середине 1990-х годов Huawei уже прошла этап интуитивных решений и локальных реформ. Компания выжила, выросла и накопила опыт, но управление все еще держалось на отдельных практиках и личных усилиях. Рабочие приемы существовали, но не складывались в целостную конструкцию. Следующим шагом стало осознанное проектирование системы управления – с понятной архитектурой, процессами и ролями.

Во второй половине 1990-х годов китайский рынок телекоммуникаций резко изменился. Конкуренция усилилась, сегмент коммутаторов быстро перенасытился, и прежняя модель роста перестала работать. Huawei оказалась в ситуации, где нужно было одновременно масштабироваться и искать новые технологические опоры. Сначала компания инвестировала в сети передачи данных, но стратегический поворот произошел с переходом к мобильной связи: будущее отрасли явно смещалось в сторону беспроводных технологий.

Этот выбор потребовал больше чем просто технологического рывка. Стало очевидно: масштабирование без управляемости приведет к хаосу. Поэтому трансформация затронула не только продукты, но и финансы, процессы и саму архитектуру принятия решений.

В 1997 году руководство Huawei посетило США и изучило опыт IBM и HP – компаний, которые уже проходили через масштабные кризисы и трансформации. Этот опыт показал, что современные системы управления могут быть одновременно стандартизированными и гибкими, а крупные реформы – не разовой антикризисной мерой, а регулярным этапом развития. В то же время стало ясно, что прямое копирование чужих моделей не сработает.

В 1998 году Huawei привлекла консультантов IBM для комплексной трансформации. Отправной точкой стало формирование единой стратегии и надежной IT-инфраструктуры: без общего понимания бизнес-модели любые изменения распадались бы на отдельные инициативы.

Так появился проект I/TS&P – «Информационные технологии и стратегическое планирование». Он объединил восемь трансформационных проектов и пять IT-инициатив и задал интеграционный подход: переход от разрозненных функций к кросс-функциональному управлению.

Первым и ключевым интеграционным проектом стала система интеграции разработки (Integrated Project Delivery, IPD). Это была крупнейшая реформа в истории Huawei. Ее задача заключалась в том, чтобы превратить разработку из набора индивидуальных «подвигов» отдельных инженеров в управляемый и воспроизводимый процесс.

В основе IPD лежала простая, но радикальная идея: продукт должен быть не только технически совершенным, но и коммерчески жизнеспособным – готовым к серийному выпуску и масштабированию. Разработка перестала быть изолированной функцией и стала коллективным процессом, связанным с маркетингом, финансами и цепочкой поставок.

Так, за пять лет средняя продолжительность проектов сократилась на 36 %, а уровень брака снизился с 10,4 до 0,3 %.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».