Smart Reading – Год полезных привычек. Полный курс знаний, чтобы приобрести привычки, важные для благополучия и счастья (страница 24)

Рассуждая так, вы направляете внимание на происходящее как целое. Вы понимаете, что у целого нет проблем, все в нем течет по своим законам и происходит в свой черед. Вы тоже занимаете в нем какое-то место, и в этом факте нет ни плохого, ни хорошего. Остается расслабиться, чувствуя себя частью этого целого.

9

Как? Преодолеваем препятствия

Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер // Маршалл Голдсмит

Маршалл Голдсмит – всемирно известный «тренер лидеров», более 30 лет работающий с главами корпораций, общественных и государственных структур над их управленческими и личными качествами. Входит в топ-10 самых влиятельных бизнес-мыслителей мира. Обладатель наград от Harvard Business Review, American Management Association, Wall Street Journal, Forbes, Leadership Excellence и др. Автор и редактор 35 книг, изданных общим тиражом свыше 2 млн экземпляров, переведенных на 30 языков и ставших бестселлерами в 12 странах.

• Понять, как происходит наша внутренняя борьба с изменениями и почему мы им сопротивляемся.

• Верно оценить свой потенциал, поставить качественные цели и идти к ним, не сворачивая.

• Справляться с провокациями внешней среды, экономить нервные клетки и не распыляться на бессмысленные занятия.

Почему измениться так трудно

«У каждого есть план, пока ему не дадут по морде», – сказал как-то боксер Майк Тайсон. И мало какой план выдержит такой удар, добавляет Маршалл Голдсмит. Изменение привычек и повседневного поведения – задача, решить которую часто не могут самые разумные и успешные люди. Годами намереваясь сбросить вес, наладить отношения с коллегами и родными, сделать успешную карьеру, мы вновь и вновь делаем совсем не то, что ведет нас к желанной цели.

Причина серийных неудач – в неправильной оценке воздействий окружающей среды. Планируя перемены, мы целиком полагаемся на свою волю (которая, увы, истощается) и совершенно забываем про искушения, которые подстерегают на каждом шагу.

Меняться трудно, потому что:

1. Мы не признаем, что нам необходимы перемены. Это знание остается смутным и живет в глубине души, но чувство инерции сильнее, и мы живем, как привыкли.

2. Мы не находим сил на первый шаг. Сделать его действительно очень непросто.

3. Мы не знаем, как и что именно нужно изменить, чтобы достичь желаемого.

Многие лишь говорят, что хотят измениться, но на самом деле не собираются этого делать. Меняться тяжело даже под угрозой смерти: две трети курильщиков, которые говорят, что хотели бы бросить курить, не пытались этого сделать ни разу.

Еще труднее менять что-то в отношениях – ведь в процесс вовлечены другие люди, над которыми вы не властны.

Как мы отвергаем изменения

Самые популярные реакции на новые законы, даже если они предельно разумны, – критика и насмешки. Самая распространенная фигура речи в личных разговорах – это оправдания. Мы не ходим в спортзал, так как «у нас нет на это времени», школьники не могут показать учителю свою домашнюю работу, потому что «ее съела собака». Оправдания бывают поистине смехотворны, но люди повторяют их настолько часто, что и сами начинают в них верить. Наши внутренние убеждения становятся барьером на пути к цели. Самообман – самый страшный враг изменений.

Что мы себе говорим и как оказывается на самом деле все понимаем, но делаем не то

Окружающий мир полон ловушек, которые мешают нам делать то, что принесет пользу. Нам предлагают вредную еду, отвлекают от дел и размышлений дурацкими фильмами и рекламой, заманивают удобствами торговых центров и искушениями онлайн-шопинга, мы сталкиваемся с людьми, которые провоцируют нас на сплетни, раздражение и злословие. И даже наедине с собой мы не всегда можем вести себя так, как нужно.

Например, смертельно желая спать, мы допоздна сидим перед телевизором или зависаем в соцсетях. Мы знаем, что хотим спать (понимание), мы очень хотим спать (желание), мы знаем, что нам необходимо спать, чтобы завтра хорошо себя чувствовать (мотивация), мы имеем возможность лечь спать (контроль). Так почему же мы этого не делаем? Потому что у нас нет привычки ложиться вовремя. Эту привычку нужно вырабатывать дополнительно к пониманию, желанию, мотивации и контролю – тогда пазл сложится. В наших силах научиться менять свое поведение и привычки и становиться такими людьми, какими хотим быть.

Петля обратной связи

Ни один знак об ограничении скорости не действует так хорошо, как экран RSD. На нем отражается реальная скорость машины, и водители почти машинально притормаживают, пока не увидят на дисплее заветное «ok». Все, штрафа не будет. Это наглядный пример петли обратной связи.

Наглядность → значимость → умозаключение → действие.

Эта сложная теория заслуживает отдельного изучения, но в нашем случае главное, что петля обратной связи позволяет найти триггеры, которые провоцируют нежелательное поведение, и осознать, что именно в нашем привычном образе действий необходимо менять.

Сигналы к действию

Триггеры – это сигналы, которые заставляют нас действовать определенным образом. Самый известный триггер – телефонный звонок, который большинство не может проигнорировать даже в ходе романтического свидания. Но вообще триггером может стать что угодно: манящий запах вредной еды, вывеска магазина сладостей или определенная гримаса коллеги, который вас раздражает.

Триггеры бывают:

• прямые (улыбка малыша → ваша улыбка) и косвенные (семейное фото → воспоминания → улыбка);

• внутренние (мысли, чувства) и внешние (любые воздействия внешней среды);

• сознательные (горячая тарелка → вы отдергиваете палец) и бессознательные (мрачная погода → вы чувствуете подавленность);

• предсказуемые (гимн перед матчем) и незапланированные (любое внезапное впечатление);

• вдохновляющие (стимулируют трудиться) и расхолаживающие (заставляют притормозить);

• продуктивные (влекут вперед) и непродуктивные (тянут назад).

Один и тот же триггер может быть причиной диаметрально разной реакции: вид жареного мяса или десерта у одного человека вызывает приступ аппетита, а у другого – дрожь отвращения. Как мы реагируем на триггеры, зависит только от нас.

«Я хочу» или «Мне необходимо»

Наша внутренняя жизнь – это постоянная борьба между необходимым и желаемым. Мы стремимся к долгосрочной выгоде, но уступаем сиюминутному удовольствию. И часто даже не останавливаемся, чтобы подумать над своей реакцией.

Правый столбец этой таблицы – зона, где происходит наше движение к долгосрочным целям. Левый столбец – зона, в которой мы уступаем влиянию внешней среды и/или отворачиваемся от своих истинных потребностей.

• Опишите свою текущую цель.

• Составьте список триггеров (людей или ситуаций, которые на вас влияют) и определите их тип – вдохновляющие или расхолаживающие, продуктивные или нет.

• Занесите эти триггеры в таблицу «Необходимое – желаемое».

Если вы не можете добиться, чего хотите, скорее всего, вы получаете слишком много из левой части и слишком мало из правой.

Выбор есть

Сталкиваясь с триггером, мы всегда можем выбрать реакцию. Для этого достаточно всего лишь на мгновение задуматься над тем, что мы машинально собираемся сделать. Секундная пауза для осознания ситуации дает нам возможность активно включиться в процесс и взять его под контроль.

Контроль слабеет, когда мы считаем ситуацию не очень критичной: этим объясняется большое количество срывов в кругу семьи, где можно расслабиться и быть собой; после длинного трудового дня, когда мы заслужили отдых; в конце длинного похода по супермаркету, когда мы уже положили в корзину все, что было нужно, и решили вознаградить себя какой-то ерундой.

Физическая усталость и особенно нервное истощение (или «истощение эго», как назвал его Рой Баумайстер) заставляют нас делать неверный, легкомысленный выбор или отказываться от действий там, где они необходимы («усталость решений»).

«Истощение эго» провоцируют:

• работа, требующая крайней сосредоточенности;

• работа с активным лидером;

• попытки убедить и расположить к себе негативно настроенных людей;

• необходимость принимать множество решений;

• сдерживание эмоций.

Проблема с «истощением эго» в том, что мы не способны его распознать, как, например, физическую усталость.

Раздвоение личности

На всем пути изменений в нас сосуществуют два человека – стратег, который видит цель и знает план, и исполнитель, которому предстоит этот план выполнить.

Стратег уверен в успехе и не видит препятствий. Он особенно активен утром, когда новый день идеально расписан на листочке календаря. Однако под влиянием реальности стратег слабеет и уступает место исполнителю, который так и норовит съехать в привычную колею шаблонных реакций на триггеры. Уставший от столкновения с триггерами исполнитель орет на детей, игнорирует жену, грубит коллегам и ест жирный бургер вместо запланированного салата. Назавтра все повторяется.

Разрыв между стратегом и исполнителем внутри одной личности можно преодолеть, если осознать, что:

• перемены трудны;

• они требуют энергии;

• им препятствует внешняя среда;

• силы истощаются к вечеру, а с ними тают организованность и дисциплина.

Кроме того, здесь полезна концепция ситуационного лидерства: осознавая, что какие-то ситуации требуют особенно внимательного отношения, нужно научиться «включать» стратега, который аккуратно и бережно проведет исполнителя через испытания. Это похоже на работу руководителя или аккаунт-менеджера, которые целенаправленно воздействуют на коллектив или клиента.