Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 31)
Запрашивать и получать социальную поддержку
Множество последних научных исследований говорят о том, что мы в целом не очень-то предрасположены управлять эмоциями в одиночку. Мы – социальные животные, и наши лимбические системы открытые, то есть самой природой в нас заложена способность влиять на эмоциональное состояние друг друга. Вероятно, одна из функций такого взаимного влияния заключается в том, что мы можем поддерживать друг друга в сложных состояниях.
Вы наверняка слышали о трех знаменитых стратегиях реакции на стресс «бей, беги или замри». Однако недавние исследования Шелли Тейлор[15] говорят о том, что есть и четвертая реакция под названием
Например, мы можем видеть, как эта реакция проявляется во время стихийных бедствий. Безусловно, часть людей становятся мародерами, но основная масса ищет возможности помочь друг другу.
В то же время мы уже даже не замечаем, насколько в нашей современной культуре поддерживаются идеи индивидуализма, а обращение за помощью и поддержкой считается признаком слабости. Современная психология во многом транслирует идею, что ты должен быть взрослым, самостоятельным, самодостаточным и независимым человеком. Но одно не исключает другого. Мы можем быть взрослыми и самостоятельными людьми и обращаться за помощью и поддержкой к другим людям, когда нам это необходимо. И тогда кто-то может обратиться к нам за тем же.
Дэвид Карузо, один из мировых экспертов в области эмоционального интеллекта, говорил на нашей конференции в Санкт-Петербурге в 2011 году, что социальная поддержка является одним из самых мощных способов управления эмоциями. И сетовал, что в то же время это наименее популярный способ среди мужчин. Гендерные стереотипы по-прежнему требуют от мужчин уметь справляться с эмоциональными нагрузками в одиночку. Но когда мы говорим о лидерстве, то и многие женщины попадают в эту ловушку, считая, что в бизнесе «женщина должна быть сильной». Как будто обращение за поддержкой делает нас более слабыми.
Но мы устроены таким образом, что нам важно, чтобы кто-то знал о том, что мы делаем, и поддерживал нас на этом пути. Даже если я являюсь лидером, старшим в семье, родителем. Вернее, для лидеров и тех, на ком лежит большая ответственность, это особенно важно, потому что они в некотором смысле более одиноки. В большинстве случаев лидер не может обратиться за поддержкой к тем, кто опирается на него, потому что сам является опорой. Но ему, в свою очередь, тоже нужны источники поддержки для себя. Это может быть семья, сообщество бизнесменов или предпринимателей, компания друзей, а также помогающие специалисты – коучи и психологи. Потому что, во-первых, нам важно, чтобы у нас был свидетель того, что мы делаем. И, во-вторых, каждому периодически нужен человек, рядом с которым мы можем расслабиться и на которого в какой-то момент можем опереться.
Поэтому мы придерживаемся идеи, что точно так же, как и у психологов, у лидеров должна быть супервизия и личная терапия. Потому что лидер является своего рода «эмоциональным донором», то есть занят деятельностью, которая предполагает большое количество «отдавания». Чтобы оставаться устойчивым, не сваливаться в «спасение» других и не начать злиться на них за то, что они такие неблагодарные, имеет смысл найти специалиста, с которым можно будет об этом разговаривать.
Работа, которая предполагает большие эмоциональные вложения в других, несет в себе множество рисков, поэтому важно, чтобы у лидера был кто-то, кто заботится о нем, а также может дать обратную связь в тех ситуациях, когда стремление позаботиться о других или заразить их драйвом приобретает не самые здоровые формы.
Продолжая эту тему, в конце главы мы хотим немного затронуть вопрос выгорания. Поскольку мы много работаем с руководителями, сотрудниками благотворительных фондов, тренерами и психологами, мы замечаем, что подавляющее их большинство рано или поздно в своей работе сталкиваются с тем, что можно было бы назвать выгоранием. Хотя чаще всего речь идет скорее об эмоциональном истощении.
При выгорании человек начинает терять интерес к своей работе, к ее результатам, к получателям его помощи. А мы же больше сталкиваемся с людьми, которые по-прежнему любят свою работу, но чувствуют себя истощенными, вымотанными и раздраженными по отношению к тем, на чьи эмоции они влияют, просто потому, что они очень устали.
Люди, которые осознанно управляют эмоциями других в своей работе, недаром называются «эмоциональными донорами». Они осознанно влияют на эмоциональное состояние своих подопечных и, как говорят психологи, «контейнируют» большое количество сложных чувств. И тогда неизбежно наступает истощение и раздражение по отношению к этим людям. Они начинают восприниматься как «неблагодарные», как «энергетические вампиры», и человек начинает задаваться вопросом: «Почему именно я все время являюсь тем, кто заботится об эмоциональном состоянии других?»
В какой-то момент велик риск оказаться уже не лидером, а жертвой, которая окружена голодными инфантильными людьми, жаждущими получить кусок твоей энергии и ничего не отдавать взамен. Когда мы оказываемся в таком состоянии, мы не можем честно или экологично управлять эмоциями других, потому что, осознанно или нет, мы хотим получить за эту работу какую-то компенсацию – хотя бы благодарность или восхищение.
Тогда управление эмоциями других, даже позитивное, переходит в своего рода манипуляцию, и лидер вдруг обнаруживает себя «спасателем», который не испытывает удовольствия, но продолжает заботиться об эмоциональном состоянии других, потому что уже не знает, как выстраивать свои отношения по-другому.
Чтобы этого не произошло, мы предлагаем вам ориентироваться на несколько ключевых правил.
Правило первое: следить за своим энергетическим балансом и прикладывать усилия к тому, чтобы поддерживать его на достаточно высоком уровне. Как предприниматель следит за финансовым успехом своего бизнеса, анализируя доходы и расходы, так и эмоциональному лидеру важно отслеживать, в каком состоянии находятся его эмоции. Это нужно, чтобы сохранять способность делиться из изобилия, а не из дефицита.
Как-то в одной книге мы прочитали пример, что один из лидеров приходил на работу и задавал себе вопрос: «Насколько высокий уровень энергии по десятибалльной шкале я сейчас в себе ощущаю?» И тот же самый вопрос он задавал себе вечером. Если оказывалось, что вечерняя цифра меньше утренней, он спрашивал себя, что он может изменить в своей деятельности на следующий день, чтобы вечером цифра была как минимум той же, что и утром. Согласитесь, это довольно неожиданно! Ведь большинство из нас воспринимают как норму то, что вечером мы уходим с работы более усталыми, истощенными, оставившими свои силы и ресурсы на рабочем месте.
А это правило говорит нам, что это неверно, по крайней мере, для эмоциональных лидеров. Так мы долго не протянем в управлении эмоциями других. Поэтому нам важно воспринимать поддержание себя в ресурсном состоянии как некоторый свой функционал, свою работу и, например, постоянно добавлять в регулярные практики что-то из квадранта управления эмоциями. Также нужно внимательно следить за тем, что добавляет нам энергии в течение рабочего дня, а что отнимает.
Подпунктом этого правила можно выделить необходимость ставить на первое место заботу о своем состоянии и своих ресурсах. Просто потому, что если я не буду в ресурсном состоянии, то не смогу выполнить свою лидерскую работу.
Здесь важно осознанно подходить к тому, на что я хочу тратить свои эмоциональные силы и энергию, а на что не хочу. И здесь будет задание.
Запишите два списка:
Из этих двух колонок следует очень простая, прямо-таки очевидная рекомендация. То, что получилось в списке слева, надо делать больше. То, что справа, – меньше. Для этого составьте себе план. Что нужно делегировать? Что, возможно, автоматизировать? А что можно просто взять и перестать делать?
Второе правило тоже касается осознанности: обращать внимание, насколько влияние на эмоции других доставляет мне удовольствие. Я делаю это из удовольствия или из страха? Многие из нас с детства привыкли заботиться об эмоциональном состоянии других из боязни или ради собственной безопасности. Например, если родителей (или одного из них) легко расстроить или разозлить и они, как назвала это Линдси Гибсон[16], «эмоционально незрелые», дети часто берут на себя роль тех, кто заботится об эмоциональном состоянии старших. Ребенок вынужден это делать, чтобы избежать наказания или не испытывать чувство вины или беспокойства от того, что мама раздражена или постоянно встревожена.
Если мы с детства привыкли решать подобные эмоциональные задачи, вырастая, мы часто сохраняем эту тревогу. Это может выражаться в убеждении, что, «если я не позабочусь об эмоциональном состоянии другого, может случиться что-то ужасное со мной, с ним или в целом произойдет какая-то катастрофа». И тогда мы боимся проявления чувств других и стараемся все время поддерживать их в ресурсном эмоциональном состоянии, но не из удовольствия, а из страха, что с нами что-то случится, если этого не делать.