Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 18)

А как вы думаете, что произошло с производительностью в контрольной группе? Участники обычно недоуменно отвечают: «Ничего». Логично: это же контрольная группа, там ничего не меняли. Так вот, самое удивительное, что в контрольной группе, в которой ничего не менялось, но люди знали, что являются участниками важных исследований, производительность тоже начала расти. Ученый сделал вывод, что сам факт внимания и человеческого отношения к рабочим повысил их мотивацию и производительность труда. Названная «теорией человеческих отношений», она и легла в основу теории Y, суть которой заключается в том, что люди сами по себе внутренне мотивированны, хотят работать и даже совершенствовать свою деятельность. Она утверждает, что «у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей». Узнаёте принцип веры в потенциал?

Макгрегор же выдвинул революционную для тех времен мысль о том, что ни одна из этих теорий не является верной. Потому что существуют менеджеры типа X, то есть считающие истиной теорию X (люди ленивы и работать не хотят), и у них люди именно так и работают. А есть менеджеры типа Y, которые верят, что люди внутренне мотивированны и хотят работать хорошо – и их сотрудники работают в соответствии с теорией Y.

Это достаточно интересная концепция, опять же основанная на вере. Однако вопрос, на который практически ни одна теория не дает ответа: «Как заставить себя поверить в потенциал другого человека?» Если я был менеджером X, как заставить себя стать менеджером Y?

Мы считаем, что если вы в принципе к этому готовы и у вас нет внутреннего убеждения, что люди действительно все ленивые и тупые, то быть менеджером Y вам мешают в первую очередь страхи. Поэтому здесь рекомендуем повторить упражнение «Какие страхи мешают мне верить в потенциал другого человека?». Причем сделать это еще более тщательно .

А теперь еще одно «волшебное» упражнение.

Для его выполнения вам понадобится фантазия.

Если вы умеете визуализировать, прикройте глаза и начните представлять то, что мы сейчас вам предложим. Хотя это совершенно не обязательно.

1. Вспомните того сотрудника, коллегу, члена семьи, знакомого, который кажется вам немотивированным, не желающим ничего делать, не имеющим никакого потенциала для развития. И вспомните, как он себя ведет, что он делает, какие конкретные действия совершает. Возьмите лист бумаги и запишите эти действия.

2. Теперь отложите лист бумаги и вместе с ним отложите и все свои убеждения об этом человеке. Представьте, что он вдруг каким-то чудесным образом открыл в себе потенциал и стал очень творческим, мотивированным, заинтересованным, воодушевленным – ну просто прекрасным человеком, который делает теперь все совершенно по-другому. Представьте эти его действия. Как он теперь себя ведет? Что он делает? Что нового он предпринял? Снова запишите эти действия.

3. А теперь один из ключевых моментов. Представьте, как вы себя ведете с этим новым человеком. Если в его действиях и поведении что-то изменилось, то по законам системы точно что-то изменится и в вашем отношении к нему. Причем не просто в отношении, а именно в поведении, в действиях. Нам важно не то, что вы станете относиться к нему по-другому. А то, как вы будете себя с ним вести, что говорить, чего не говорить, куда звать, куда не звать, что предлагать сделать. Представьте эти собственные действия и тоже запишите их.

4. И последний пункт. Внимание! Бой барабанов! Фанфары! Наступает ключевой момент. Начните делать так, как вы представили. Причем именно с этого момента – не ожидая, что человек изменится. Прямо сейчас действуйте так, как будто он уже ведет себя иначе – так, как вы задумали.

Участники, которые честно пробуют этот алгоритм на практике, рассказывают нам разные истории. Диапазон результатов варьируется от «случилось настоящее чудо» до «вообще ничего не поменялось». Например, участница тренинга поделилась, как представляла, что ее дочка сама сделает домашнюю работу (чего никогда не бывало). Вечером возвращается она домой с тренинга, а дочь ей прямо с порога: «Мама, а я уже домашку сделала! Сама!»

Такие чудеса случаются, и, на наш взгляд, это говорит о том, что мы все еще очень мало знаем, насколько на самом деле люди связаны между собой и влияют друг на друга. В эзотерике давно говорят о том, что мы все существуем в едином поле, которое современная наука (пока) объяснить не может. Возможно, где-то подрастает юный «Макс Планк», который сможет дать этому эффекту научное обоснование, но пока нам остается опираться только на эмпирический опыт. Наша вера в кого-то иногда передается совершенно загадочным путем.

С другой стороны, бывает и такое, что ровным счетом ничего не меняется. Тут возможны разные варианты. Может быть, вы ждете слишком быстрого чуда, а человеку нужно время, чтобы тоже перенастроиться и изменить свое поведение. Или по каким-то своим причинам он действительно не готов сейчас развивать свой потенциал в желательном для вас направлении… Во всяком случае, вы будете точно знать, что во взаимодействии с этим человеком вы попробовали все, что могли.

Принцип целеполагания

Второй базовый принцип коучинга – это принцип целеполагания. Казалось бы, все очень просто. Коуч помогает сотруднику поставить цели (или родитель помогает ребенку поставить цели). Но есть некоторая сложность. Наш мозг и наш социум высоко ценят «аналитическое мышление», то есть поиск причинно-следственных связей. Во многих случаях это действительно важно, но в коучинге мы принципиально не отыскиваем причины проблем и не анализируем их. Мы просто ставим цели и задачи и ищем пути их достижения. На практике сделать это не так просто, поскольку мы привыкли жить в некотором «проблемно-ориентированном» мире.

Скептический участник: Так, чтобы решить проблему, нам надо понять причины ее возникновения? Как иначе-то?

Как раз самое удивительное заключается в том, что зачастую нам совершенно не обязательно знать причину, чтобы решить проблему.

Если вам интересно разобраться в этом, рекомендуем почитать о принципах ориентированной на решение краткосрочной терапии (SFBT – solution-focused behavioral therapy, ОРКТ). Одна из ключевых идей этого направления состоит в том, что решение лежит не в поле анализа проблемы, а в поле образа желаемой ситуации в будущем, в то время как фокусировка на проблеме зачастую блокирует поиск новых возможностей.

Поэтому вместо того, чтобы решать проблему, первое, что нам нужно сделать, – сформировать тот самый образ «желаемой ситуации в будущем». Говоря простыми словами – сформулировать цель.

Чаще всего сотрудник приходит к лидеру (а ребенок приходит к родителю) не с целью, а с какой-то проблемой и с надеждой, что лидер поможет ее решить. Если мы включаем коучинговый стиль, то мы не принимаемся ее решать и давать советы, а начинаем задавать вопросы. И первый вопрос, который стоит задать, звучит примерно так: «Что ты хочешь, чтобы было вместо этой проблемы?» Чаще всего первый ответ будет таким: «Я хочу, чтобы проблемы не было».

Например, проблема заключается в том, что у меня болит голова.

– Что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы не болела!

Вроде бы самый очевидный ответ. Но здесь и возникает самая большая сложность. Дело в том, что в данном случае мы формулируем свой запрос через частицу «не», а как известно, в нашем сознании не существует образа для нее. Есть много способов чего-то НЕ делать, большинство из которых нас вряд ли устроят. Например, если голову отрубить, она болеть уже не будет…

– Что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы не болела!

– А что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы голова была здорова?

– Ага, а что нужно сделать для того, чтобы голова была здорова?

– Выпить таблетку .

Это, конечно, шутка. И звучит очень упрощенно, но на самом деле зачастую, если удается перейти от проблемного мышления к целеполагающему, освобождается много того самого потенциала, в который мы верим, а также находятся ресурсы – и вот уже решать задачи становится гораздо проще.

Какие эмоции хочет вызвать лидер, когда применяет коучинг?

Здесь снова речь пойдет о драйве. Собственно, принципы коучинга как раз закладывают основу для драйва. Когда человек чувствует, что в него верят, а кроме того, благодаря переводу проблемы в цель он понимает, в каком конкретно направлении ему двигаться и что делать, у него возникает уверенность, что он справится, и за счет этого повышается драйв.

Какие навыки нужны лидеру для применения коучингового стиля?

Для вас наверняка не будет новостью то, что основной навык коуча – это задавание вопросов.

На эту тему существуют даже шутки и анекдоты:

К Штирлицу в дверь постучали.

– Кто там? – спросил Штирлиц.

– Здесь вопросы задаем мы!

– Коучи пришли, – догадался Штирлиц.

Из того, что уже было написано, можно вынести, что для начала коуч задает вопросы о цели. Здесь важно прояснить, в чем заключается сама цель, и сформулировать ее достаточно качественно (то есть цель должна быть конкретной, у нее должны быть сроки реализации, она должна быть реалистичной и т. д. – за основу можно взять любой список правил формулирования целей, например хотя и изрядно всем надоевшую, но по-прежнему самую популярную формулу SMART[11]).