Сергей Кондратьев – Перестаньте продавать (страница 2)

Поэтому первый принцип, который мы будем использовать на протяжении всей книги, прост. Не начинайте с инструмента. Начинайте с состояния человека. Сначала разберитесь, где он находится и чего ему не хватает, затем определите нужное доказательство и только после этого выбирайте формат и канал.

Купить внимание можно быстро. Готовность купить так не появляется. Ценность маркетинга начинается с того, что бизнес делает с полученным вниманием дальше.

Глава 2. Увидеть не значит захотеть купить

Представим, что сегодня о компании узнали десять тысяч человек. Само число может выглядеть убедительно, но для бизнеса важнее другой вопрос: что изменилось в голове этих людей? Они лишь заметили название, поняли тему, узнали в ней собственную проблему, запомнили компанию, начали ей доверять или уже захотели узнать условия? Все эти результаты находятся на разном расстоянии от сделки. Внимание ещё не является спросом. Человек может остановиться на интересном материале, досмотреть его и даже отправить знакомому, не испытывая никакого желания покупать. Первый контакт выполнил свою работу, если компания получила внимание. Он создаёт возможность продолжить отношения, но не обязательство со стороны аудитории.

Внутри бизнеса на это легко смотреть иначе. Компания живёт месячными и квартальными планами, ей нужно выполнять продажи, загружать производство и возвращать вложения в маркетинг. У клиента нет обязанности двигаться с той же скоростью. Он принимает решение тогда, когда для него складывается достаточное количество причин купить и уменьшается количество причин отложить или отказаться. Особенно заметно это в дорогих и сложных покупках. Человек может хотеть продукт, но не иметь нужного бюджета именно сейчас. Может располагать деньгами, но не доверять компании. Может доверять, но сравнивать условия. Может считать предложение хорошим, однако ждать другого события или советоваться с партнёром. Для бизнеса всё это выглядит одинаково: сделки пока нет. Для клиента причины совершенно разные.

Поэтому вопрос «почему он не купил?» часто полезно заменить вопросом «почему он ещё не купил?». Второй вариант заставляет искать препятствие, а не просто записывать человека в отказ. Если причина в доверии, новая скидка вряд ли поможет. Если человек не понимает продукт, давление срочностью тоже решает не ту задачу. Если он готов к разговору, но не знает, куда обратиться и что получит после обращения, проблема находится уже в устройстве следующего шага.

Бизнес часто пытается лечить разные причины одним средством, обычно увеличением внимания. Продаж мало, значит нужно больше рекламы. Лидов мало, значит нужен больший трафик. Просмотры слабые, значит требуются более яркие темы. Эта логика может быть правильной, но только если ограничение действительно находится в верхней части пути.

Представьте трубу с утечкой посередине. Если сильнее открыть кран, воды на входе станет больше, однако сама утечка никуда не исчезнет. В маркетинге происходит то же самое. Компания может удвоить поток людей, которые затем остановятся на одном и том же сомнении, не поймут предложение или будут потеряны после заявки. Поэтому руководителю важно отличать симптом от причины. Низкие продажи являются симптомом. Причиной может быть недостаток внимания, слабое доверие, непонятный продукт, цена, неподходящая аудитория, плохая обработка обращений, отсутствие повторных контактов или проблема в самом предложении. Все эти ситуации требуют разных решений.

На этом месте часто возникает конфликт между маркетингом и продажами. Маркетинг работает с аудиториями, сегментами и процентами, а продавец разговаривает с конкретным человеком, у которого есть бюджет, срок, страхи и альтернативы. Маркетинг говорит, что привёл сто лидов. Продажи отвечают, что лиды плохие, потому что большинство не готово заключать договор прямо сейчас. Иногда проблема действительно в качестве привлечения. Но бывает и иначе: человек достаточно заинтересован, чтобы оставить контакт, однако ещё находится не на последней стадии решения. Тогда спор о том, «хороший» это лид или «плохой», мало что даёт. Полезнее понять, в каком состоянии маркетинг передал человека продажам и какую работу должен выполнить следующий участок системы.

Заявка не является финишем маркетинга в сознании клиента. Для организационной структуры удобно провести границу: до заявки работает маркетинг, после неё продажи. Сам человек никакой границы не видит. Он взаимодействует с одной компанией и сравнивает обещание, которое видел раньше, с тем, что получает в разговоре с менеджером. Если материалы обещали прозрачность, а цену приходится буквально вытягивать, доверие снижается. Если компания строила образ эксперта, а первый сотрудник не способен ответить на базовый вопрос, человек воспринимает это как несоответствие одной и той же компании. Поэтому путь нельзя проектировать только до кнопки «оставить заявку».

Хороший маркетинг не заменяет продажу. Он меняет точку, с которой продажа начинается. Одно дело передать менеджеру человека, который случайно откликнулся на объявление и почти ничего не знает о продукте. Другое дело, когда клиент уже видел объяснение процесса, понимает примерный уровень цены, изучил кейсы и приходит обсудить свой случай. Формально оба являются лидами, но объём и характер работы с ними различаются.

Здесь важно не впасть в обратную крайность. Идея постепенного движения не означает, что клиента нужно бесконечно «греть», избегая конкретного предложения. Если человек уже понимает продукт и готов обсуждать условия, ему нужна цена, вариант, расчёт или разговор. В этот момент очередной общий полезный материал может только задерживать решение.

Не каждый покупатель должен пройти длинный путь. Рекомендация способна сразу дать высокий уровень доверия, а сформированный поисковый запрос приводит человека с уже готовой потребностью. Иногда несколько состояний проходят за один разговор. Иногда клиент возвращается назад, сравнивает, откладывает и снова приходит через месяцы. Модель не пытается заставить людей ходить по ступенькам. Она помогает бизнесу не разговаривать одинаково с теми, кто находится в разных точках.

Из этого следует один из главных управленческих вопросов книги: что должно измениться в голове клиента после этой коммуникации? Не что мы хотим опубликовать и не какой формат сейчас популярен. Человек должен заметить проблему, узнать себя, увидеть доказательство, понять цену, заинтересоваться продуктом или сделать следующий шаг. Когда задача сформулирована таким образом, выбор материала становится гораздо менее случайным.

Внимание ещё не спрос. Гораздо важнее понять, чего человеку не хватает для следующего шага. Именно там обычно и находится реальная точка роста.

Глава 3. Контент как накопительный актив

Реклама удобна тем, что связь между действием и результатом часто находится рядом. Компания запускает кампанию, получает показы и обращения, затем останавливает её и видит, как поток сокращается. Контент устроен менее линейно. Хороший материал может не дать заметного эффекта в день публикации, но спустя недели оказаться полезным человеку, который только теперь начал серьёзно изучать компанию.

Поэтому под накопительным активом здесь не следует понимать финансовый актив или обещание будущей доходности. Речь о более практичной вещи. Компания постепенно создаёт библиотеку, в которой уже существуют ответы на вопросы клиента, доказательства, кейсы, объяснения процессов, сравнения и коммерческая конкретика. Следующий человек приходит не в пустое пространство, а в среду, где часть его неопределённости можно снять без нового объяснения с нуля.

Один великолепный материал ещё не образует систему. Он может глубоко раскрывать тему и демонстрировать компетентность, но быть слишком сложным для первого знакомства. Другой человек прочитает его и всё равно не поймёт, что именно продаёт компания. Третий уже готов к покупке, однако не найдёт простого действия. Система начинается тогда, когда разные материалы выполняют разные функции и дополняют друг друга.

Компании часто мыслят контентом как лентой. Вышла публикация, через день её сменяет следующая, и команда снова садится придумывать тему. Для нового потенциального клиента ситуация выглядит иначе. Он может впервые встретить бизнес сегодня и только сейчас открыть материалы, которые команда выпускала последние полгода. То, что сотрудникам кажется давно пройденной темой, для него является новой информацией.

Поэтому полезно мыслить не только потоком публикаций, но и библиотекой. В хорошей библиотеке материал не перестаёт существовать после даты выхода. У него есть функция и срок актуальности. Разбор процесса может оставаться полезным долго, пока сам процесс не изменился. Коммерческий материал с ценой устареет быстрее. Объяснение рыночного риска потребует обновления, когда изменятся условия. Возраст публикации сам по себе не определяет её ценность.

Такой подход снижает одну из самых дорогих привычек маркетинга: каждый месяц начинать с нуля. Если команда постоянно меняет концепцию, формат, подрядчика и набор тем, она не успевает накопить второй слой. Сильные механики не повторяются, гипотезы не получают проверки, а данные разных периодов плохо сравниваются. Внешне работа выглядит очень активной, но система почти не учится.