Сергей Дегтярев – Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса (страница 9)
Третья моя франшиза, ивент-компания – это продукт детского праздника. Мне всегда нравились квесты, но чтобы быть уникальными, мы объединили этот формат с тимбилдингом и театральной постановкой, и все это под известными брендами. Понятно, что пандемия коронавируса, из-за которой по всей стране на месяцы был введен запрет на массовые мероприятия и работу детских игровых площадок, по нам ударила. Но подобно тому, как работа и обучение ушли в удаленный формат, наши квесты на время ограничительных мер мы также перевели в онлайн-режим, чего на рынке детских праздников никто другой не предложил, потому что в голове как-то не укладывалась мысль о том, что день рождения ребенка можно провести в интернете. Мы же сделали такой продукт, и он оказался очень интересным и необычным.
Дети делятся на команды, проходят определенные испытания вместе с ведущим и актерами. Единственное отличие – они делают это дома, в интерактивном формате общаются и выполняют задания Мэтра Теней, старца Фура и Паспарту. Делаем мы все это на собственной платформе.
Если говорить про мои продукты, то я всегда стремлюсь докрутить их до уникального формата. Перетаскиваю какие-то вещи из других областей, чтобы сформировать предложение не просто с очевидными преимуществами, но такое, которое наши конкуренты предложить не смогут. В целом, в партнерство я всегда беру проекты, у которых уже либо есть УТП, либо я вижу его перспективу, что не всегда замечают сами владельцы, потому как УТП может сформироваться совершенно неожиданным образом.
Как-то на консультации у меня были ребята из пиццерии, которые хотели запустить франшизу в этой сверхконкурентной нише. Про суши я вам уже рассказывал, а тут пицца. Если не брать в расчет кулинарные аспекты, то это абсолютно схожие вещи. На рынке уже есть большие игроки – Додо Пицца, Папа Джонс, Domino's, Пицца Хат. Но в городах существуют еще и местные производители, которые по популярности и своей бизнес-модели могут уверенно конкурировать с федеральными игроками, а то и обходить их.
Например, в Сибири работает одна пиццерия, у которой заказывают благодаря очень доброжелательной и непосредственной манере общения с клиентами. Ребята начинали с доставки и были первыми в городе, кто додумался писать прикольные пожелания или рисовать забавные картинки внутри коробок – это было мило и необычно. Затем запустили марафон «Добро, бро»: клиент мог через курьера передать маленький подарок следующему заказавшему. Не столько из-за вкусовых качеств их пиццы, сколько из-за особого и уникального подхода ребята довольно быстро выросли на уже сформированном рынке и уверенно потеснили местных конкурентов. У них очень грамотно выстроен интернет-маркетинг. Свой бизнес они уже давно диверсифицировали. Доставка, естественно, остается, но помимо нее они открыли сначала одно стационарное заведение, через пару лет – второе. И это уже не просто пиццерии для перекуса – это места притяжения людей по интересам, т. е. потенциал используется по полной. Можно прийти сюда и посмотреть кино на крыше, купить на барахолке виниловые пластинки, в выходные завернуть на танцевальную тусовку, мастер-классы, дегустации и даже занятия иностранными языками. Это пример того, как через креатив и личное желание предпринимателей быть не такими, как все, можно придать довольно обыденному продукту новые смыслы.
Возвращаюсь к ребятам, пришедшим ко мне на консультацию с желанием запустить франшизу пиццерий. Задача была придумать им конкурентные преимущества, помимо очевидно вкусовых. А это, опять же, очень субъективный критерий, и если ты не можешь конкурировать только продуктом, надо делать это с помощью модели продаж. Мы нашли решение – перейти на формат мини-пиццерий. Задумка тут простая и не новая: задача ребят была договариваться с супермаркетами – сетевыми и простыми – о том, чтобы на небольшой площади вставать со своей точкой.
Обычно люди приходят в магазин за продуктами, чтобы потом приготовить себе еду. Часто на готовку не хватает времени, а иногда наваливается банальная лень, особенно в конце рабочего дня. Можно заказать доставку, но это же надо куда-то позвонить или написать и потом еще ждать курьера. А тут ты проходишь через торговые ряды, чувствуешь вкусный запах, идешь на него – и вот она – уже готовая, горячая, вкусная еда. Заверните, оплатите. Что делали ребята, договариваясь с супермаркетами? Они арендовали у них не квадратные метры – стены, потолок и пол – они арендовали живой трафик, жили на потоке клиентов магазина. Эдакий симбиоз, как у маленьких рыбешек, прицепляющихся к более крупным. Договорившись с одной федеральной сетью, они обеспечили себе масштабирование на половину регионов страны. То есть у франчайзи было самое главное в этом бизнесе – готовые варианты локации, которые обеспечивали необходимый трафик.
Итак, вывод по созданию УТП довольно незамысловатый: постоянно усиливай предложения по своему продукту, придумывай новое или подглядывай у конкурентов и в других сферах. Хочешь сделать реальное УТП – расширяй свой кругозор и зону интересов, обязательно советуйся с опытными крупными предпринимателями, таким образом ты сможешь транслировать эти предложения и на своих франчайзи. И еще один совет: не отмахивайся от их обратной связи – инициативные, идейные ребята на местах могут дать массу полезных советов по «докручиванию» продукта.
Теперь поговорим об ошибках. Самая очевидная ошибка, которую очень просто допустить – запустить франшизу с типовым или слабым продуктом. Если ты находишься в небольшом городе, то твой продукт действительно может оказаться слабее, чем в миллионниках: дизайн попроще, помещение поменьше, сотрудники менее профессиональные и так далее. Если ты тщательно не проанализировал свой продукт и не создал УТП – то, естественно, не выдержишь конкуренции за пределами своего «двора».
Другая, не менее распространенная ошибка – запускать франшизу с УТП, но по недолговечному или хайповому продукту. Были у нас говорящие хомячки, были спиннеры, из последнего периода коронавируса – маски, антисептики и перчатки. Понятно, что все эти продукты временные. Хайп пройдет, бизнес накроется.
Клиенты попробовали, оценили, часть осталась, часть ушла, в том числе и к меньшим, локальным конкурентам. Поэтому надо понимать один важный момент хайпа – его скоротечность. Да, на этом можно успеть быстро поднять хорошие деньги, но о «длинном» и стабильном рубле говорить не приходится. Ведь рабочая франшиза – это история долгоиграющая и приносящая прибыль. Искусственное же нагнетание хайпа, чтобы не растерять клиентов, – затея очень затратная и глупая, которая рано или поздно сойдет на нет. Здесь будет уместно вспомнить старую индейскую мудрость: «Лошадь сдохла – слезь».
Этап 4. Оптимизация бизнес-модели
В нашем динамичном мире нет ничего постоянного, кроме, пожалуй, глупости. Да, ты придумал хорошо работающую модель продаж, создал настоящее УТП. Проще говоря, получил фору, а не время на праздную передышку. Бизнес в глобальном понимании – это река, а не болото, в котором можно бесконечно греться и пускать пузыри. И стагнации он не прощает. Даже если сейчас у тебя все работает, как швейцарские часы, то это не значит, что конкуренты со временем не повторят и не улучшат придуманный тобой механизм. Или не обвалится рынок. Еще в 2019 году мы пребывали в состоянии некой определенности и спокойствия. Начало 2020-го поставило все с ног на голову.
Говоря о франшизах, надо понимать, что этот вид бизнеса более требователен к прибыли. Пока ты небольшой игрок, то можешь зарабатывать наравне с конкурентами или даже меньше них. Главное, чтобы лично тебе после всех расходов хватало на «хлеб с маслом». Но если мы начинаем говорить о масштабировании, то уже не можем позволить себе доход на уровне других игроков рынка. Твоя модель должна зарабатывать больше. Хотя бы потому, что франчайзи, помимо всех прочих расходов, будет платить тебе роялти. А если он будет зарабатывать меньше, чем человек со схожим бизнесом, то резонно встанет вопрос, зачем продолжать платить тебе за бизнес-модель, которая не приносит ему желаемого дохода. Это значит, что твой продукт уже не будет столь конкурентным. Для развития бизнеса зарабатывать больше, чем другие, принципиально: у тебя должно быть больше денег на улучшение продукта, захват рынка, рекламу и так далее. Поэтому если УТП отвечает на вопрос «почему покупают именно у меня?», то в случае с оптимизацией бизнес-модели вопрос звучит так – «почему я заработаю больше других?».
Понятно, что далеко не все читатели этой книги ставят себе целью обойти топов по капитализации: Apple или Google, Amazon или Facebook. Их ресурсы настолько огромны, что они стали практически недосягаемыми. По сути, они определяют то, как мы будем жить завтра, то есть сами направляют рынок в нужное им русло. И если с их стороны не будет каких-то ошибок в менеджменте (как это случилось у Nokia или Kodak), то этих гигантов уже будет нереально обогнать и победить. Хотя когда-то по земле бродили огромные динозавры, а под их ногами копошились крохотные млекопитающие. Теперь увидеть гигантских ящеров, точнее, их останки мы можем только в палеонтологических музеях. Вывод очевиден. Возможно все. Думаю, что, прочитав эту книгу до конца, ты получишь больше знаний и умений в построении франшизы точно сможешь обойти в бизнес-гонке своих ближайших конкурентов.