Сергей Дегтярев – Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса (страница 10)
Итак, что мы делаем в плане оптимизации бизнес-модели? Работаем не только над улучшением продукта, но и над нашими доходами и расходами. Это три наших любимых слова – «зарабатываю больше всех». Оптимизация расходов на 50 тысяч в месяц, если твоя компания зарабатывает по миллиону, может быть не такой заметной. Но если речь идет о сети в сто точек, то это уже 5 миллионов в месяц или 60 за год. Весьма ощутимая сумма. Еще не так давно ее можно было измерять не только в рублях. Но общемировые кризисные тенденции плюс выдающиеся дипломатические навыки топ-менеджеров одной нефтяной компании привели к тому, что стать долларовым миллионером в России стало еще сложнее.
Если говорить про оптимизацию бизнес-модели в моих франшизах, приведу в пример Sun School. Мы сократили расходы в первую очередь за счет грамотной работы с имеющимися площадями. Большинство родителей уверены, что дети должны спать в отдельной комнате. И их даже не стоит пытаться в этом переубедить. Но что такое спальня с точки зрения предпринимателя? Это помещение, которое используется лишь два часа в день. Это нерентабельно. Первая мысль, кажущаяся логичной: совместить спальню с игровой комнатой. Тем более существуют такие выкатные кровати, в одном коробе – три штуки. У меня они всегда ассоциировались с гробиками. Но помимо того, что выглядят они убого, так еще и нефункционально занимают место даже в собранном виде – на них ничего особо не поставишь. И последний аргумент против – совсем маленьких детей в них укладывать попросту небезопасно.
В итоге мы разработали собственную мебель. Да, это обошлось нам недешево, но эффект был куда больший – мы реально сэкономили много места без потери функционала. У нас появились шкафы под потолок, с функциональными полками – для игрушек, книг, плюс всяких игровых кухонек или мастерских. С другой стороны каждого шкафа – ручки. Поворачиваешь их, и появляются две детские кроватки, на расстоянии друг от друга, в один уровень. В остальное время они прячутся в шкаф и не занимают места. А еще в детском саду должен быть физкультурно-музыкальный зал, который используется несколько часов в день. На оставшееся время мы начали сдавать эти площади под детский клуб для дополнительных занятий. Конечно, пришлось заморочиться с расписанием, чтобы не было накладок – например, чтобы во время сна наших детей посторонние не занимались. То есть мы увеличили функциональность без прироста по квадратным метрам.
Второе: мы решили организовать детские сады с изучением английского языка. Не обычные «продвинутые», в которых преподаватель приходит пару раз в неделю – по эффекту они сопоставимы с групповыми занятиями у логопеда, то есть с нулевым. Чтобы был результат, ребенок должен быть каждый день погружен в чужую языковую среду. Но нанимать учителя английского, например, из Англии – это безумные деньги. Предложения на рынке, конечно, были. Но судя по ним, зарплата такого специалиста оказывалась эдак раз в пять выше, чем у любого воспитателя.
И мы решили нанимать носителей языка, экспатов, не являющихся профессиональными преподавателями. Тех, которые любят детей, у кого есть свои. Например, граждан ЮАР, работавших в столице. Муж работает, а жена скучает дома – мы можем взять ее к себе на работу и платить куда меньше, чем профессиональному преподавателю. С одной стороны, это безумно дешево, с другой – сильное конкурентное преимущество. Но для того чтобы был результат – все-таки мы имеем дело с непрофессионалом, – для таких воспитателей-иностранцев нужно было разработать подробную программу работы с детьми.
Для этого мы не просто разово обратились к специалистам, а создали свой методический отдел, наняли туда восемь человек. Потому что я настроился на масштабирование. И если ты продаешь франшизу, у тебя в любой части страны должен быть продукт одного и того же качества. Как работают педагоги и в школах, и в детсадах? Программа строится на календарно-тематическом планировании: в определенные даты дается та или иная тема. Есть методические материалы: куча книг, рекомендованных министерством образования. Набор из нескольких утвержденных учебников, на выбор, из которых можно брать материал и компилировать структуру занятия: отсюда учитель что-то рассказывает на уроке, а из этой книжки он дает домашнее задание. Но глобально, как себя ведут все учителя и воспитатели?
У многих за годы работы уже сформированы собственные конспекты, собственные программы, сделанные под себя, свой стиль преподавания. То есть практика – это не единый стандарт, а творчество каждого учителя или воспитателя. Естественно, мы не можем при масштабировании ориентироваться на личный конспект. Поэтому мы посадили методистов, чтобы они разработали единую программу. Буквально для каждого возраста, на каждый день. Чтобы у нас воспитатель в любом садике мог открыть план и посмотреть, что на сегодня. И в нем детально были расписаны занятия: в какую игру и как играем, какие кубики даем, какие методические материалы используем.
Доход же мы увеличили именно за счет нашего УТП: английский язык, своя программа, детский клуб, забота о здоровье ребенка. Сильные преимущества, которые позволили нам поднять чек. Да, у нас были конкуренты, которым ничего не оставалось, как снижать свой ценник, вплоть до демпинга себе же в минус. Мы имели возможность среагировать так же – опустив чек. Но по итогу мы все равно его подняли, тем самым отделив себя от прочих. Если конкуренты пошли в эконом, то мы – в средний плюс. По сути, предоставляя клиентам выбор между рядовым садиком и эксклюзивным по стоимости чуть выше рыночной.
Каждый кружок в детском клубе стоил денег – родители сами решали, нужно им это или нет. Причем зона охвата клуба была обширнее, чем у садика. Там занимались не только наши воспитанники. Причем не только из соседних районов. Еще один плюс – питание. Другие частные сады были ориентированы на привозное. Например, заказывали у каких-то компаний или в ближайшей школе. Организовать в детсаду кухню по всем требованиям СанПиНа – это отдельный вид садомазохизма. Поэтому в подавляющем большинстве собственный общепит есть только у госучреждений. Хотя, судя по время от времени всплывающим в СМИ заголовкам, детей могут отравить даже те, кого проверял Роспотребнадзор.
Сколько нужно денег на то, чтобы накормить детей? На 30 детей и 6 взрослых – это было всего лишь 40 000 в месяц. То есть копейки, меньше 100 рублей на ребенка в день. И при этом на эти деньги можно обеспечить качественное трехразовое питание. Когда дети болели, мы делали перерасчет, возвращая часть денег. При этом перерасчет делали исходя из цифры 250 рублей на ребенка в день. Просто, чтобы родители не начали возмущаться, что за 80 рублей их детей кормят чем попало, что было совсем не так. Признаюсь, когда я понял, что можно очень хорошо кормить детей и взрослых за такие деньги – я был просто в шоке.
Наверное, самый оригинальный способ сокращения расходов был применен в моем бизнесе с аквариумами. Поскольку у нас был заключен договор с фондом дикой природы, действовала их лицензия и нормы отчисления с каждого клиента, мы перешли в категорию социальных проектов. За счет этого наша аренда в торговых центрах стоила дешевле обычной. Плюс, скидка начислялась и за то, что мы были сетью, сотрудничающей с мировым благотворительным брендом. Кстати, своих рыб мы не покупали, а разводили сами, что тоже снижало расходы. Сотрудничество с WWF позволило нам, кроме того, увеличить чек в два раза – с 50 до 100 рублей. Естественно, мы отчисляли не 50 % от выручки. Да, на каких-то точках количество кормлений снизилось, но общая выручка все равно заметно выросла.
В ивент-компании другая история. У нас в сети практически нет фиксы по аренде, почти у всех франчайзи она на проценте и зависит от количества игр. Весь фонд оплаты труда также на проценте от выработки. При этом нам не нужны проходные места, типа топовых ТЦ с их трафиком. Если говорить про те же кафе, которые занимаются детскими праздниками, то они работают на потоке своего заведения, а мы гоним наш трафик через интернет-маркетинг. К тому же оборудование для площадок мы производим сами, что также снижает затраты на их открытие. Поэтому описанное выше сокращение издержек в период пандемии позволило нашим партнерам оказаться в более выгодном положении.
Рынок умер, все детские и массовые площадки закрыли. Но пока остальные отрасли, в том числе и в нашем сегменте, несли сумасшедшие убытки (один из моих знакомых с большой сетью игровых площадок сократил количество сотрудников с 1200 до 20), мы чувствовали себя более-менее нормально. Все благодаря продуманной бизнес-модели. По договорам аренды мы не платили, поскольку она была прописана как процент с выручки за игру. Зарплатных расходов, соответственно, тоже не было. При этом удалось избежать технических сокращений. Сотрудники прекрасно понимали, что работают за свой процент, без оклада. Постоянные расходы в подобной бизнес-модели были минимальными.
Увеличить доход мы смогли несколькими путями. Первое – увеличили LTV, то есть срок «жизни» клиента. Поскольку наши квест-шоу, в отличие от классических квест-комнат, не имеют однозначно правильных ответов и решений, то повышается их реиграбельность. То есть одна и та же команда может проходить квест каждый раз новым способом. Плюс, мы регулярно обновляем продуктовую линейку квестов. Так, «Форт Боярд» уже работает в версии 2.0. И еще мы добавили три новых проекта – «Золотая лихорадка», «Джуманджи» и «Зов джунглей». За счет этого мы не только привлекаем новых, но и не теряем старых клиентов. И поскольку само предложение уникально, мы подняли средний чек за организацию детского дня рождения до 25–30 тысяч рублей. И все это без расходов на еду!