Сергей Буканов – Работа с командой: Про культуру, правила, конфликты и зрелость команды (страница 1)
Сергей Буканов
Работа с командой: Про культуру, правила, конфликты и зрелость команды
Лидер vs начальник: в чём разница на самом деле
Представь простую сцену. У тебя в подписи стоит «руководитель отдела». Звучит солидно. Если распечатать на визитке – вообще красиво. И вроде бы всё по-честному: ты действительно управляешь людьми, отвечаешь за результаты, проводишь встречи, ставишь задачи, принимаешь решения. Но вот парадокс: наличие должности ещё ни разу не делало из человека лидера. Я видел массу руководителей, которые имели власть, кабинет и право подписывать документы, но никто из команды за ними никуда бы не пошёл. И наоборот – встречал аналитиков, менеджеров проектов, разработчиков, у которых в подписи не было ничего похожего на «директор», но к ним тянулись люди. И к их словам прислушивались сильнее, чем к официальному начальнику.
Так вот. Лидерство – это не титул. Это поведение. Это то, что ты делаешь, когда никто не смотрит. Это то, что люди чувствуют, когда рядом с тобой работают. И если по-честному – именно здесь у большинства всё и начинает трещать. Потому что мы живём в культуре, где стать начальником гораздо проще, чем стать лидером.
Подумай: сколько ты знаешь «руководителей», которых назначили, потому что «надо чтобы кто-то отвечал»? Или потому что человек хорошо справлялся с задачами – и его повысили. Я сам был таким «повышенным экспертом». Это не комплимент. Это тот момент, когда ты ещё вчера был лучшим исполнителем, а сегодня вдруг должен уметь управлять людьми. И ты играешь эту роль, потому что «так надо». Я тоже когда-то пытался выглядеть суровее, чем есть. Пытался казаться «управленцем». Говорил голосом на тон ниже, чем обычно. Делал вид, что не сомневаюсь. Прятал ошибки. Это выглядело смешно и нелепо, но я думал, что именно так и надо.
Скорее всего, у тебя было что-то подобное. Или есть сейчас. Поэтому давай начнём с честной диагностики – не про то, «хороший ли ты человек», а про то, какое поведение ты транслируешь.
Начальник – это роль
И вот что важно: роль начальника почти всегда устроена одинаково. Есть инструкции. Есть полномочия. Есть процессы, которые нужно держать. Есть KPI. Начальник – это человек, от которого ждут контроля. И он контролирует. Иногда жёстко, иногда мягко, но по сути он выполняет функцию. И многие застревают в этой функции, потому что она более-менее понятная. Есть шаблон, по которому можно играть.
Что делает типичный начальник? Давай пройдёмся по признакам.
Первое. Управляет через страх или формальную власть. Не обязательно он кричит или угрожает, иногда это гораздо тоньше. Например: «Я не уверен, что могу на тебя рассчитывать». Или: «Я надеюсь, ты понимаешь последствия». И команда перестаёт спорить – просто потому, что боится. Ты понимаешь, откуда это идёт? От неуверенности. Когда у руководителя нет других инструментов, он давит авторитетом. А если авторитета нет – давит должностью. Это самая частая ошибка новичков. И я сам в это играл.
Второе. Скрывает слабости. Начальнику страшно признать, что он чего-то не знает. Ведь если он скажет «я ошибся» или «я не понимаю, как это работает», то вдруг подумают, что он не справляется. Поэтому он изображает уверенность. Делает вид, что всё контролирует. Выдаёт любые сомнения за «стратегический взгляд». И команда это видит. И перестаёт доверять. Потому что нет ничего более раздражающего, чем человек, который делает вид, что всё знает, хотя это не так.
Третье. Не признаёт ошибок. Это прям классика жанра. Я видел начальника, который ошибся в планировании проекта так сильно, что команда работала вечерами три недели подряд. Но на ретроспективе он сказал буквально следующее: «Ошибок не было, просто люди не организовались». Вот это и есть мышление начальника – ответственность всегда где-то там, за пределами его поведения.
Теперь подумай: что из этого похоже на тебя? Не спеши отрицать. В каждом руководителе живёт маленький начальник. У кого-то он доминирует, у кого-то выходит наружу только в стрессовые моменты. Но он есть у всех. И если его не замечать, он начнёт вести тебя, а не наоборот.
Теперь давай посмотрим на другую часть спектра – на лидера.
Лидер – это поведение
Мне важно, чтобы ты услышал это без романтики. Лидер – это не харизматичный красавец, который мотивирует всех одним вдохом. Это не супергерой. Это не гуру. Лидер – это человек, который ведёт людей, даже когда не обязан. И это поведение доступно каждому – независимо от титула.
Какие признаки лидера я вижу чаще всего?
Первое. Он берёт ответственность, даже когда мог бы не брать. Например, случилась ошибка в проекте. Начальник скажет: «Кто конкретно виноват?». Лидер скажет: «Стоп. Я отвечаю за процесс. Если что-то пошло не так, значит, я что-то не увидел, не настроил, не объяснил». И это не про самобичевание. Это про зрелость. Когда ты можешь посмотреть на ситуацию широко и увидеть свою роль, а не искать стрелочников.
Второе. Он даёт людям опору. Это важно. Опора – это не когда ты ласково гладишь всех по голове. Это когда люди знают: рядом человек, который не сорвётся в крик, не отморозится, не исчезнет в нужный момент. Ты даёшь предсказуемость. Ты можешь быть жёстким – но ты остаёшься человеком. Я видел команду, которая работала у руководителя, известного своими резкими решениями. Но они за него держались. Почему? Потому что он всегда был честен. Даже если новость была неприятной – он говорил правду. И говорил заранее. Люди уважали его не за мягкость, а за прямоту и ясность.
Третье. Лидер заботится о результатах и о людях одновременно. Это важный баланс. У начальника обычно перекос: либо он давит на результат так, что люди выгорают, либо занимается «командной атмосферой» так, что всё становится ватным. Лидер держит линию. Он понимает: если люди сломаются – результата не будет. Если результата нет – людям тоже плохо. И он работает в обе стороны.
И вот теперь главный вопрос: в какой точке спектра ты находишься? Не где ты хочешь быть – это легко. А где ты реально? Давай честно. Начни с маленького теста, который я даю каждому своему руководителю.
Три вопроса для самопроверки
Вопрос первый: если бы твоя команда могла «отписаться» от тебя как от руководителя – остались бы они с тобой? Представь, что у них есть кнопка: «работать с этим лидером» или «выбрать другого». Я много раз задавал этот вопрос группам и видел реакцию. Кто-то говорил: «Да, думаю, остались бы». Кто-то честно вздыхал: «Нет, ушли бы». А кто-то говорил: «50/50». И это уже честно. А теперь подумай: что бы выбрали твои люди? Не идеализированные – реальные.
Вопрос второй: ты даёшь людям смысл или только задачи? Задачи ставит любой. Поручения раздаёт любой. Но смысл – это про то, зачем всё это. Зачем проект нужен. Зачем важно сделать хорошо. Зачем важно не халтурить. Смысл – это про то, что объединяет. И если ты не озвучиваешь смысл, то команда будет работать по инерции. Я был в команде, где смысл был один: выжить до конца квартала. И это чувствовалось во всём: усталость, цинизм, отстранённость. Но когда мне впервые повезло работать с настоящим лидером, он начал каждую встречу с простого: «Чтобы вы понимали, зачем нам это…». И всё менялось. Если у тебя есть смысл, люди тянут сильнее.
Вопрос третий: ты из тех, кого боятся, терпят или за кого держатся? Это неприятный вопрос. Но он важный. Давай честно: кем ты хочешь быть? Я в молодости, на первых этапах руководства, был «терпимым». Меня не боялись – и уже хорошо. Но и не держались за меня. Я был удобным. А удобный руководитель – это не лидер. Это человек, которого обходят в трудные моменты и игнорируют в важные. И только когда я перестал играть роль «приятного начальника» и начал говорить правду, признавать ошибки, брать ответственность – только тогда люди начали держаться за меня.
Теперь скажи себе: где ты? На какой ступени? И что ты готов изменить? Потому что лидерство начинается не тогда, когда тебя назначили, а тогда, когда ты впервые честно посмотрел на себя и сказал: «Да, здесь я веду себя как начальник. И это надо менять». В этот момент начинается взрослая управленческая жизнь.
Теперь давай честно разберёмся, почему вообще возникает такая путаница между «начальником» и «лидером». Ведь если посмотреть со стороны, оба вроде как руководят. Оба ставят задачи. Оба отвечают за результаты. Но ты наверняка видел людей, которые по должности – руководители, а по факту их влияние стремится к нулю. И наоборот: есть ребята без формальных полномочий, к которым почему-то идут за советом, к которым прислушиваются, на которых опираются в кризис.
Так вот. В этой части я хочу показать тебе две разные модели поведения: начальника и лидера. И ты, скорее всего, в какой-то степени узнаешь себя и там, и там. Это нормально. Мы все растём через честную инвентаризацию собственных ошибок. Я сам через это прошёл, и, по-честному, не один раз. Был период, когда я действовал как начальник, хотя всем рассказывал, что строю «зрелую культуру». Сейчас вспоминаю – кр cringe: много контроля, мало доверия, максимум «держу лицо», минимум открытости. И при этом я искренне не понимал, почему команда работает вяло, без искры, без желания брать инициативу.