Сергей Буканов – Архитектор процессов: Как строить процессы, роли и правила принятия решений - системно и без бюрократии (страница 5)

Ты можешь считать себя сильным коммуникатором, но если двое коллег уверены, что после разговоров с тобой у них остаются недосказанность и напряжение, значит, твоя самооценка расходится с реальностью. Ты можешь думать, что умеешь «хорошо ставить задачи», но если команда регулярно переспрашивает детали или приносит не то, что ты ожидал, – это факт, который говорит об уровне твоей компетенции лучше любых твоих самоописаний. Ты можешь считать себя «стратегическим» руководителем, но если твоё руководство не видит в тебе того, кто мыслит шире своего участка, значит, твой стратегический потенциал всё ещё на уровне намерения, а не навыка.

Вот почему матрица компетенций без проверки реальностью превращается в упражнение для самоуспокоения. Ты вроде бы всё расписал, глубоко подумал, честно признал слабые стороны – и молодец. Но если это не подтверждено внешней обратной связью, то это только твоя версия себя. А версия себя, даже честная, всё равно ограничена твоими слепыми зонами.

У каждого есть слепые зоны. Я, когда был менеджером среднего звена, тоже жил в них годами. Я считал себя достаточно мягким и понятным руководителем. Мне казалось, что я умею слушать людей и доносить сложные вещи простым языком. Но однажды один из сотрудников, с которым мы работали почти полтора года, сказал мне прямо: «Ты часто говоришь так, как будто я должен был уже всё понять. А я иногда не понимаю в принципе. Но мне неудобно уточнять». Этот разговор стал одним из сильнейших моментов моей карьеры. Я понял, что всё это время держал команду под давлением не злого умысла, а своего собственного искажённого восприятия. Я думал, что помогаю. А иногда я просто бросал людей в воду и ждал, что они поплывут.

С тех пор я не верю в самооценку компетенций без внешних подтверждений. Я верю только в проверку через факты и обратную связь. Давай разберём, как это сделать тебе.

Начнём с самого простого – спросить людей на трёх уровнях: тех, кто на равном с тобой, тех, кто выше, и тех, кто ниже. У каждого из них будет разная перспектива. Твои коллеги по уровню знают, как ты работаешь в кооперации. Они видят твои коммуникации, твои решения, твоё присутствие в процессах. Руководство видит, насколько ты надёжен, насколько ты самостоятельно принимаешь решения, насколько ты стратегически мыслишь. Люди ниже по уровню видят то, что чаще всего скрыто от твоих глаз: как ты ставишь задачи, насколько ты понятен, насколько ты доступен, как ты работаешь с конфликтами или эмоциями.

Ты можешь думать о себе одно, а разные группы людей – совершенно другое. И именно в этом сила реальности. Она показывает не то, кем ты хочешь казаться, а то, кем ты являешься в их взаимодействии.

Но тут есть важный момент. Когда ты просишь обратную связь, большинство людей инстинктивно постараются сделать её мягче, чем думают на самом деле. Никто не хочет портить отношения. Никто не хочет конфликтов. Поэтому тебе нужно создать такой формат, при котором человек сможет быть честным. Я часто рекомендую использовать простой вопрос: «Скажи, пожалуйста, что для меня – сильная сторона, а что – зона, где мне точно нужно усилиться?» Когда обратная связь разделена на две части – силу и зону роста – людям легче говорить честно. Они не боятся, что прозвучат слишком критично.

Есть ещё более сильный формат: спросить через конкретные кейсы. Например: «Вспомни последнюю сложную ситуацию, где мы взаимодействовали. Что я сделал хорошо? Что я сделал плохо? Что можно было сделать иначе?» Кейсы убирают размытость. Человек говорит не общими словами, а фактами. Если в нескольких кейсах всплывает одно и то же – это компетенция, которую нужно признать.

Но ещё важнее – не спорить. Люди часто ломают обратную связь именно тем, что начинают защищаться. «Да нет, это была особая ситуация». «Ты неправильно меня понял». «Я тогда устал». «Это не совсем так». Каждая самооправдательная фраза убивает смысл обратной связи. Потому что в тот момент ты перестаёшь слушать и начинаешь доказывать. Ты защищаешь свою картинку мира. А цель обратной связи – убедиться, что твоя картинка совпадает с реальностью.

Давай поговорим о результатах за последний год. Ты можешь считать себя компетентным, но компетенции всегда проявляются в том, какие результаты ты создаёшь. И тут нужно смотреть честно. Какие проекты ты довёл до конца? Какие изменения ты внедрил? Какие решения ты принял? Какие из них реально сработали? Где ты допустил ошибки? Где работал ниже уровня? Где провалился? Если ты не можешь назвать хотя бы три результата за год – не процессов, не задач, а результатов – значит компетенции либо не были проявлены, либо ты не управлял ситуацией, а просто плывёшь по течению.

Я помню руководителя, который уверял, что за год сделал «очень многое». Но когда мы начали разбирать конкретику, выяснилось, что он перечисляет задачи, а не результаты. Он говорил: «Я проводил встречи, я контролировал сроки, я взаимодействовал с командой». Но это не результат. Это деятельность. Они не всегда связаны между собой. Результат – это изменение в системе. Улучшение. Сдвиг. Всё остальное – шум.

Теперь попробуй сделать то же самое по отношению к себе. Напиши три вопроса: «Какие результаты я создал за год?», «Какие решения привели к этим результатам?», «Какие компетенции я использовал, чтобы это сделать?» И вот здесь может произойти интересная вещь. Ты увидишь, что некоторые компетенции, которые ты считал сильными, вообще не проявились. А какие-то, которые ты не воспринимал всерьёз, наоборот оказались ключевыми.

И тогда ты увидишь, что твоя карта компетенций – живая. Она не статична. Она меняется. Одни зоны требуют усиления, другие – подтверждения. Но главное, что появится – ясность. Ты перестанешь говорить размыто. Ты перестанешь описывать себя общими словами. Ты перестанешь придумывать объяснения. Ты увидишь факты.

Когда ты совмещаешь матрицу компетенций с внешней обратной связью и фактами своего результата, картинка становится полноценной. Она может быть не такой, какой ты хотел бы её видеть. Может даже где-то неприятной. Но зато честной. И это единственная карта, на которой можно строить карьеру. Не красивую, не выдуманную, не вдохновляющую – а реальную.

Есть один момент, который ты понимаешь только тогда, когда проделал всю работу до конца: когда ты честно собрал матрицу компетенций, спросил обратную связь, посмотрел на результаты за год – у тебя внутри появляется странное ощущение. Оно похоже на лёгкое разочарование и одновременно на облегчение. Потому что впервые за долгое время ты перестаёшь спорить с реальностью. Ты видишь себя не глазами ожиданий, не глазами должности, не глазами иллюзий, а глазами фактов. И это, если честно, один из самых мощных поворотных моментов в карьере.

Теперь нам нужно сделать ещё один шаг. Тот, который обычно пропускают. Ты уже знаешь свои компетенции. Теперь нужно превратить их в рабочий инструмент. В карту, которая поможет тебе двигаться дальше. Чтобы не просто знать, что у тебя есть дыры, а понимать, что с этим делать. Чтобы не просто знать, что ты силён в каких-то зонах, а использовать это как стратегическое преимущество. Чтобы не просто смотреть на себя как на набор навыков, а видеть траекторию развития.

Но перед этим я хочу, чтобы ты увидел одну важную вещь. Компетенции – это всегда про поведение. Не про намерения, не про желания, а про то, как ты действуешь в реальности. Многие путают «я хочу» с «я умею». «Я хочу работать стратегически» – это не компетенция. «Я думаю, что умею ставить задачи» – это не компетенция. «Мне кажется, что я неплохо общаюсь» – тем более не компетенция. Компетенция – это навык, который проявляется в действиях и создаёт результат. Всё остальное – мечты, ощущения, попытки выглядеть лучше, чем есть.

Я помню, как работал с одним руководителем продуктовой команды. Он был умным, энергичным, инициативным. Он считал себя сильным переговорщиком и часто это подчёркивал. Но когда я попросил команду привести конкретные примеры его переговоров, оказалось, что он либо слишком быстро сдавался, либо уходил в позицию «как скажете», либо давил своей экспертностью, игнорируя контекст. В его голове он был сильным коммуникатором. В реальности – средним. И только когда он увидел это через обратную связь и анализ собственных кейсов, он смог вырасти. До этого он просто жил в собственном мифе.

Ты, возможно, сейчас думаешь: «Ну окей, я заполнил таблицу, спросил обратную связь, посмотрел на результаты. Что дальше?» Дальше – превращать всё это в инструмент. И я покажу тебе, как именно.

Шаг первый. Вернись к таблице «навык → уровень → подтверждающие факты». Теперь добавь к каждому навыку один вопрос: «Где в реальности этот навык проявляется?» Не в абстракции. А в конкретных рабочих ситуациях. Если ты ставишь себе высокий уровень по управлению конфликтами, но не можешь вспомнить хотя бы три случая, где ты эффективно их решал – значит, уровень завышен. Если ты считаешь себя слабым в аналитике, но именно ты собрал показатели, которые помогли команде принять важное решение – значит, уровень недооценён. Теперь ты работаешь не с мнением, а с фактами. Это и есть взрослая профессиональная честность.