Сергей Антонов – Хватит добиваться только послушания. Как развивать инициативу, ответственность и вовлечённость команды (страница 1)

Сергей Антонов

Хватит добиваться только послушания. Как развивать инициативу, ответственность и вовлечённость команды

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Влияние, перемены и ответственность

Введение и глава 1

ВЛИЯНИЕ • СМЫСЛ • ЛЮДИ • ИЗМЕНЕНИЯ

Введение

Лидерство становится особенно заметным не тогда, когда все идет по плану, а тогда, когда привычный план перестает работать.

Последние годы показали, насколько быстро может измениться среда, в которой действуют организации. Пандемия заставила компании и государственные учреждения перестроить работу буквально за недели. Разрывы цепочек поставок превратили логистику из технической функции в стратегическую проблему. Удаленные и гибридные команды сделали доверие и ясность коммуникации не пожеланием, а условием выполнения работы. Цифровые платформы и социальные сети ускорили распространение информации, а вместе с ней — ошибок, конфликтов и общественного давления. Глобализация, искусственный интеллект, движение за социальную справедливость, климатические риски и перераспределение экономического влияния одновременно расширили возможности лидеров и повысили цену их решений.

В такой среде уже недостаточно хорошо администрировать то, что существовало вчера. Руководителю приходится удерживать текущую деятельность и одновременно помогать людям двигаться в будущее, которое еще не до конца понятно. Он должен справляться с кризисом, не превращая организацию в лагерь постоянной тревоги; распределять ответственность, не теряя качества; слышать разные точки зрения, не размывая направление; создавать сотрудничество там, где привычнее конкурировать; и сохранять личную устойчивость, когда окружающие ждут ответов быстрее, чем эти ответы могут появиться.

Поэтому лидерство в этой книге рассматривается не как статус и не как набор эффектных черт характера. Это процесс влияния между людьми, которые намерены добиться реальных изменений и связывают эти изменения с общей целью. В таком понимании лидер не существует без последователей, а последователи не являются пассивной аудиторией. Они способны влиять, спорить, уточнять направление, принимать ответственность и в определенный момент сами становиться лидерами.

Этот взгляд меняет и привычный образ сильного руководителя. В индустриальную эпоху сила часто связывалась с контролем, вертикалью, точными инструкциями и личной уверенностью человека наверху. В современной организации сила все чаще проявляется иначе: в способности создавать смысл, строить доверие, формировать связи, признавать ограничения собственного знания, развивать других и организовывать совместное мышление. Чем сложнее задача, тем меньше вероятность, что один человек обладает всей необходимой информацией.

Важная часть лидерства остается неизменной. Люди по-прежнему ждут ясности, компетентности, честности, последовательности и способности доводить дело до результата. Новая парадигма не отменяет менеджмент. Она требует соединить его «жесткие» инструменты — планирование, организацию, распределение ресурсов, контроль исполнения — с «мягкими» лидерскими навыками: влиянием, коммуникацией, эмпатией, нравственной ответственностью, умением вести через неопределенность и создавать условия, в которых другие способны действовать сильнее.

Эта книга построена вокруг практической идеи: лидерству можно учиться. Врожденные особенности могут облегчать одни задачи и усложнять другие, но они не определяют судьбу человека как лидера. Навыки влияния, слушания, обратной связи, командной работы, работы с конфликтом, формулирования цели и принятия ответственности развиваются через осознанность и практику. Сначала человек замечает, чего не умеет; затем сознательно пробует новый способ действия; после повторения навык становится устойчивым и постепенно превращается в часть привычного поведения.

Поэтому чтение здесь не предполагается как пассивное накопление понятий. Каждая крупная идея должна быть связана с наблюдением за собой и с небольшим действием: разговором, который стоит провести иначе; вопросом, который раньше не задавался; делегированием, которое раньше откладывалось; признанием ошибки; приглашением к несогласию; попыткой сформулировать общий смысл работы. Лидерство становится реальным только в момент, когда идея превращается в поведение.

Как работать с этой книгой

Сравнивайте идеи с собственным опытом, отмечайте привычные реакции, пробуйте небольшие изменения поведения и наблюдайте, как они влияют на людей и результат. Задача не в том, чтобы выучить правильный образ лидера, а в том, чтобы расширить свой диапазон действий.

Глава 1. Что значит быть лидером?

Лидерство начинается не с должности, а с влияния — и проверяется тем, что происходит с людьми, целью и результатом после этого влияния.

Раздел

Ключевой вопрос

1.1

Почему эффективное лидерство необходимо и как его определить?

1.2

Какие изменения требуют новой модели лидерства?

1.3

Чем лидерство отличается от менеджмента и почему нужны оба?

1.4

Как менялись представления о лидерстве?

1.5

Какие ошибки срывают карьеру руководителя и чему можно научиться?

1.6

Как превратить знания о лидерстве в устойчивый навык?

1.7

Как устроена дальнейшая логика книги?

В октябре 2017 года производственная группа «Meridian Components» переживала худший квартал за двадцать лет. Сильный пожар на складе поставщика остановил поставки электронных модулей, два крупнейших клиента потребовали штрафов за срыв сроков, а внутри компании начался спор между коммерческим и производственным блоками. Новый исполнительный директор Алексей Рудин получил должность всего за шесть недель до кризиса. Он не был самым известным менеджером в отрасли и прежде руководил сравнительно небольшим подразделением.

Первое решение Рудина оказалось неожиданным: вместо того чтобы собрать «команду лояльных», он включил в кризисный штаб трех руководителей, которые открыто выступали против его назначения. На ежедневных совещаниях он требовал начинать не с доклада, а с перечисления фактов, которые противоречили текущему плану. Когда начальник производства публично назвал его решение о переносе линии ошибочным, Рудин не стал защищаться, а попросил показать расчеты и через два часа изменил план. Перед сотрудниками он объяснил изменение одним предложением: «Мы не выигрываем спор — мы возвращаем надежность поставок».

За 11 недель компания перенесла часть сборки на две резервные площадки, сократила просроченный портфель заказов на 63 процента и сохранила контракты с обоими ключевыми клиентами. Позже сотрудники вспоминали не одну блестящую идею директора, а сочетание трех вещей: он удерживал цель, не скрывал плохие новости и создавал пространство, в котором люди могли спорить без страха. Этот эпизод полезен именно тем, что лидерство Рудина проявилось не как личный героизм. Оно возникло в системе отношений — между человеком, группой, общей задачей и изменением.

1.1. Почему нам необходимо эффективное лидерство

О лидерстве легко говорить абстрактно и трудно — точно. Мы быстро узнаем его последствия: в одной команде люди берут на себя ответственность и сообщают о проблемах до того, как они становятся катастрофой; в другой те же по квалификации сотрудники скрывают ошибки, ждут распоряжений и тратят энергию на внутреннюю политику. В одной организации цели помогают выбирать приоритеты, в другой показатели превращаются в игру, где важнее выглядеть успешным, чем действительно создавать ценность.

В 2014 году сеть сервисных центров «Northbridge Mobility» ввела агрессивную систему продаж дополнительных гарантий. Руководители филиалов получали премию только при выполнении нормы в 38 процентов продленных контрактов. Через три года внутренний аудит обнаружил, что в 46 из 82 филиалов сотрудники оформляли услуги без ясного согласия клиентов, дробили одну операцию на несколько платных работ и переносили отказ клиента на следующий месяц, чтобы не портить текущий показатель. В схеме участвовало около 2 900 работников. Когда история стала публичной, генеральный директор сначала заявил, что проблема сводится к «нескольким недисциплинированным консультантам». Через два месяца он ушел в отставку, а компании пришлось вернуть клиентам 74 миллиона условных единиц и полностью перестроить систему целей.

Случай показывает простую вещь: влияние руководителя может быть созидательным или разрушительным. Формально никто не отдавал приказ обманывать клиентов, но система целей, язык руководителей и реакция на плохие новости создали среду, в которой люди поняли: от них ждут цифры любой ценой. Лидерство проявляется не только в публичных речах. Оно обнаруживается в том, что организация начинает считать допустимым.

1.1.1. Определение лидерства

Для целей этой книги лидерство можно определить как отношения влияния между лидерами и последователями, которые намерены добиться реальных изменений и результатов, отражающих их общую цель.

В этом определении важны сразу несколько элементов. Во-первых, речь идет об отношениях, а не об одностороннем воздействии. Руководитель влияет на сотрудников, но сотрудники влияют на руководителя: приносят факты, сопротивляются, поддерживают, предлагают альтернативы, создают или разрушают доверие. Во-вторых, лидерство предполагает намерение изменить существующее положение дел. Поддержание процедур может быть необходимо, но само по себе оно еще не означает лидерство. В-третьих, изменения должны быть связаны с общей целью, а не только с личной выгодой человека наверху.