Сборник – Москва-Пекин. Сборник к 100-летию образования союза ССР (страница 36)

Ритуалы являются частью организационной культуры, согласно теории Э. Шейна[294] они относятся к уровню артефактов. Э. Шейн выделял три уровня организационной культуры: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (верований). Шейн изображает организационную культуру в виде айсберга, где доступной для наблюдения является лишь малая, «поверхностная», часть айсберга, а всё остальное скрыто «в глубинах вод». Уровень артефактов включает в себя такие видимые наблюдателю факты (артефакты) как здание организации и его местонахождение, применяемые технологии (в том числе, технологии контроля), формальная организационная структура, использование пространства и времени, организационное поведение, язык, ритуалы, манера общения, истории, мифы и т. д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но сложно интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй уровень организационной культуры – это уровень норм и ценностей, как декларируемых, так и реально разделяемых сотрудниками. Эти ценности и представления выполняют нормативную функцию, регулируя организационное поведение. При этом реальное поведение сотрудников может не соответствовать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на данном уровне представляет затруднения, так как ценности не всегда артикулированы и понимаемы персоналом.

Третий, «глубинный», уровень включает верования и базовые предположения, которые не всегда осознают как рядовые сотрудники, так и руководящее звено. Эти базовые представления принимаются на веру и слабо поддаются рефлексии. Э. Шейн пишет: «Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, т. к. мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию»[295].

К глубинному уровню организационной культуры относят верования, представления о природе времени (линейная или цикличная модели времени), об отношении к работе и личной жизни («живу, чтобы работать», «работаю, чтобы жить»), о понимании «движущей силы» происходящих жизненных событий (источник контроля над собственной жизнью может находиться внутри человека или быть внешним – «я – хозяин судьбы» или «я – заложник обстоятельств и воздействия высших сил»), об отношении к природе (подчинение природе, поиск гармонии, доминирование над природой). Чтобы понять культуру организации, необходимо исследовать уровень базовых представлений. На верования и базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура, которая тем самым определяет наблюдаемые различия организационного поведения.

Российская деловая культура и модель управления во многом уникальны – ряд параметров и характеристик близок к западным деловым культурам, а другие ближе к восточным культурам. Исторический и социокультурный контекст придаёт своеобразие российской деловой культуре, которая определяет особенности организационного поведения и организационной культуры российских компаний. Большинство исследователей говорят о таких чертах российской модели управления как высокая дистанция власти, принятие единоличных решений и доминирование авторитарного стиля управления в ситуации хаоса и неопределенности, патернализм, опора на личные отношения, высококонтекстность, правовой нигилизм. Согласно международному проекту GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) у российского лидерства есть своя национальная специфика – большая дистанция власти, краткосрочность ориентации, низкое избегание неопределенности, слабая ориентация в будущее, управление «методами строгого отца». Эксперты данного проекта описывают типичного российского руководителя как противоречивую личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения, обладающую способностью принимать индивидуальные решения и принимать на себя ответственность за эти решения. Лидер действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде, меньше нацелен на конечный результат деятельности, но более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к социальному статусу.

Значительное влияние на российскую деловую культуру оказало «маятниковое» развитие страны, т. е. периодическое изменение системы управления то в сторону усиления централизации и ограничения использования зарубежного опыта (период «застоя»), то в сторону децентрализации и активного использования зарубежного опыта (период «реформ»). Отсюда возникает такая черта как авральность, умение собраться, мобилизовать все свои силы в экстремальных, кризисных ситуациях (или просто к концу квартала, года…), за неделю сделать то, что предполагалось сделать за месяц («пятилетку за два года»). Очень характерно поведение российского бизнеса после введения многочисленных санкций – мобилизация ресурсов, сплоченность, усиление взаимопомощи, даже появление «патриотической риторики». Многие зарубежные и отечественные исследователи говорят также о крайностях «русского характера»: переход от трудоголизма к безделью, от смирения к бунту. В «русском характере» сосуществуют миролюбие и воинственность, активность (готовность к риску, вера в собственные силы) и пассивность (фатализм, покорность судьбе). Авральность также часто связывают с географическими и климатическими особенностями России[296] – короткое лето, сжатые сроки уборки урожая, суровые зимы, плохие почвы и т. п. требовали от крестьян совершения коллективных «подвигов», необходимости наваливаться всем миром (это очень хорошо отражено, например, в советском кинематографе).

У россиян особое отношение к правовым нормам (правовой нигилизм), отсутствует установка обязательно соблюдать законы и правила (жесткость правил и законов компенсируется необязательностью их исполнения). Согласно теории Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тёрнера[297] российской деловой культуре свойственен партикуляризм (обстоятельства, отношения важнее закона). Российскому бизнесу присуще доминирование неформальных отношений в бизнесе, очень высока роль личных связей и отношений, обменов деловыми и личными услугами (явно влияет на эффективность бизнеса наличие «своего» человека в налоговой службе, на таможне и др.). В России государство является одним из главных регуляторов экономики, что во многом способствует рождению патернализм. Отношения с властью – это значимый фактор успеха, так как велика зависимость бизнеса от решений власти (разрешений или запретов, порядка распределения ресурсов и льгот, квотирования и лицензирования). Российскому менеджменту свойственны высокая степень адаптации и быстрота реакции на изменения внешней среды. Привычка бороться за выживание, жить в постоянном напряжении порождает изобретательность и умение выходить практически из любых сложных ситуаций. Умение адаптироваться к ситуации и «правилам игры» способствует успешной деятельности российских предпринимателей как в России, так и за рубежом (ярким примером опять же является выживание российского бизнеса в условиях санкционного давления). Повышенная склонность к риску тоже считается характерной чертой российского менеджмента. Ситуация, в которой развивается российский бизнес, приучает предпринимателей к неизбежности повышенного риска. Зачастую масштабные проекты разворачиваются без детального планирования и подготовки, но с «полаганием на авось». Российским предпринимателям и менеджерам свойственна достаточно большая самостоятельность в решении деловых проблем и умение брать на себя ответственность за принятые решения. Хотя на уровне населения в целом, согласно исследованиям Г. Хофштеде, определяется очень высокое избегание неопределенности и негативное отношение к риску.

Наличие высокой дистанции власти является, наверное, самой яркой и определяющей чертой российской деловой культуры. По Г. Хофштеде, Россия по данному параметру получает более 90 баллов из 100. В России доминирующий угол в отношениях между властью, бизнесом и обществом – власть (низкие издержки осуществления принуждения, высокие издержки защиты прав собственности и высокие издержки коллективных действий). Высокая дистанция власти проявляется в централизации власти, в излишней зависимости подчиненных от начальника, ожидании указаний от начальства, авторитарности власти, в значительной дифференциации заработной платы между уровнями иерархии, а также в послушании, смирении подчиненных перед руководством (боязни высказывания собственного мнения, не совпадающего с мнением начальства)[298].

Зарубежные предприниматели и менеджеры выделяют особенности российских организаций, которые отличают их от иностранных (прежде всего, западных) компаний[299]: хаотичность организации бизнес-процессов и труда работников, неумение руководства позитивно оценивать хорошую работу персонала, ориентация на краткосрочный результат, внешний локус контроля и обвинение в неудачах не себя, а внешние обстоятельства, плохая информированность сотрудников по организационным вопросам и проблемам, дублирование функций, отсутствие четкой связи между результатом и вознаграждением. Но при этом высоко оценивается умение российских менеджеров и предпринимателей действовать в условиях неопределенности, принимать решения и нести за них ответственность, высоко ценится самоотдача самих сотрудников, готовых работать сверхурочно ради выполнения задачи, не требуя за это вознаграждения.