Саймон Синек – Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать (страница 2)

Их цели не отличались от целей многих других, а их методы можно было легко воспроизвести. Но братья Райт, Apple и Мартин Лютер Кинг заметно превзошли остальных. Они вышли за рамки нормы, и их достижения не так просто повторить. Это уникальные лидеры, которые делают что-то очень-очень особенное. Они вдохновляют нас.

Практически любому человеку или организации бывает необходимо мотивировать других на какие-либо действия.

Одним нужно побудить людей покупать их товары. Другим необходима поддержка или голос на выборах. А третьи пытаются заставить окружающих лучше работать или просто следовать правилам. Замотивировать людей на самом деле несложно, обычно для этого достаточно внешних стимулов. Соблазняя наградой или угрожая наказанием, мы можем добиться нужного поведения. Например, компания General Motors так успешно мотивировала людей на покупку, что за 80 лет они продали больше автомобилей, чем любой другой автопроизводитель в мире. Но, даже будучи чемпионами в своей отрасли, они никого не вели за собой.

Великие лидеры, наоборот, способны вдохновлять людей. Они умеют внушить другим ощущение цели и причастности, и это гораздо больше, чем просто внешний стимул или выгода. Те, кто действительно ведет за собой, способны собрать группу людей – сторонников, избирателей, покупателей, работников, – и побудить их действовать для общего блага, не вынужденно, а по собственной воле.

Хотя организаций и лидеров, умеющих вдохновлять, относительно немного, они встречаются во всех возможных направлениях, и в государственных, и в частных секторах. Они работают в самых разных отраслях, будь то обслуживание потребителей или товары и услуги для бизнеса. И все они невероятно влиятельны в своей среде. У них самые верные покупатели и преданные сотрудники, и, как правило, их доходы выше, чем у конкурентов. Они любят инновации и не останавливаются на достигнутом. Многие из них изменили свои отрасли. А некоторые даже изменили мир.

Братья Райт, Apple и доктор Кинг – это всего лишь три примера. Другими тремя можно назвать Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines. Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган тоже умели вдохновлять окружающих. Неважно, откуда они вышли и чем занимались, у них всех есть что-то общее. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково.

И этим кардинально отличаются от остальных.

Что, если бы все мы могли научиться думать, действовать и общаться как величайшие лидеры в нашей истории? Я мечтаю о мире, в котором способностью вдохновлять обладают не только несколько избранных, а большинство. Исследования показали, что более 80 % американцев не любят свою работу. Если бы мы все знали, как создавать компании, которые вдохновляют, мы жили бы в мире обратной статистики – в мире, где более 80 % людей обожают свою работу. Люди, которым нравится ходить на работу, продуктивнее и креативнее остальных. Они возвращаются домой удовлетворенными, у них счастливые семьи. Они лучше относятся к коллегам, клиентам и покупателям.

Вдохновленные работники создают сильные компании и стабильную экономику.

Вот почему я написал эту книгу. Я надеюсь побудить людей делать именно то, что их вдохновляет, и тогда мы вместе сможем создать компании, экономику и мир, в которых доверие и преданность станут нормой, а не исключением. Эта книга написана не для того, чтобы рассказать вам, что и как делать. Ее цель – не обеспечить вас планом действий. Ее цель – предложить вам мотив для действий.

Всем, чье мышление открыто для новых идей, кто мечтает о стойком успехе и знает, что для этого ему понадобится помощь других людей, я бросаю вызов. С этого момента всегда начинайте с вопроса «ЗАЧЕМ?».

Часть 1

Мир без вопроса «ЗАЧЕМ?»

Мы думаем, что знаем

Холодным январским днем сорокатрехлетний мужчина принял присягу президента страны. Рядом с ним стоял его предшественник, знаменитый генерал, пятнадцатью годами ранее командовавший вооруженными силами в войне, в которой Германия потерпела поражение. Молодой лидер воспитывался в традициях римского католичества. Следующие пять часов он провел, наблюдая за парадом в свою честь, а после праздновал до трех часов ночи.

Вы поняли, кого я описываю, не так ли?

Это произошло 30 января 1933 года, и я рассказываю об Адольфе Гитлере, а не о Джоне Ф. Кеннеди, как многие могли подумать.

Смысл в том, что все мы делаем предположения. Но иногда мы судим об окружающем нас мире на основе неполной или неверной информации.

Например, сейчас я утаил некоторые данные, и многие из вас подумали, что я описываю Джона Ф. Кеннеди, – до момента, когда я назвал дату.

Это важно, так как наши поступки зависят от того, что мы считаем правдой. Мы принимаем решения, основываясь на своем представлении о мире. Не так давно большинство людей считали, что Земля плоская. Это влияло на их поведение. В это время географические открытия случались редко. Люди боялись, что если они отправятся путешествовать слишком далеко, то упадут с края Земли. Поэтому они чаще оставались на месте. И так продолжалось, пока не выяснилось, что мир – круглый, и тогда поведение людей полностью изменилось. Люди начали исследовать планету. Стремительно развивалась торговля, жители далеких стран обменивались новыми идеями, например математическими, что стало причиной инноваций и прогресса. Исправив всего одно ложное представление, человечество продвинулось вперед.

Сейчас подумайте о том, как создаются компании и как принимаются решения. Понимаем ли мы на самом деле, почему одни организации успешны, а другие нет, – или мы просто предполагаем? Неважно, что вы понимаете под успехом: рост ваших акций, хорошую выручку, карьерный рост, новый бизнес или благотворительность, – пути к достижению этих целей довольно похожи. Многие из нас просто делают все наобум, но большинство все же пытаются как минимум собрать информацию, чтобы принять обоснованные решения. Это может быть официальный сбор данных, например проведение опросов или исследование рынка, или неформальный – если вы просите совета у друзей и коллег или анализируете собственный опыт. В любом случае все мы хотим принимать обоснованные решения. И что еще важнее, все мы хотим принимать правильные решения.

Но как мы знаем, далеко не все решения оказываются правильными, сколько бы информации мы ни собрали. Иногда последствия этих неверных решений минимальны, а иногда разражается катастрофа. Тогда мы с опозданием понимаем, что приняли решение на основе неверного восприятия мира. Мы думали, что знаем, – так же как большинство читателей думали, что я описывал Джона Ф. Кеннеди в начале этой главы. Вы были уверены в своей правоте. Вы даже могли бы сделать ставки, полагаясь на свою уверенность. Разумеется, так было до того момента, когда я упомянул об одной незначительной детали – дате.

Но на основе неверных предположений принимаются не только плохие решения. Иногда все идет хорошо, и мы думаем, что знаем почему. Но так ли это на самом деле? То, что результат оказался таким, как вы хотели, не означает, что вы сможете повторять его снова и снова. У меня есть друг, который занимается инвестированием. Когда он вкладывает выгодно, то уверен, что все получилось благодаря его уму и способности выбирать нужные инструменты. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я не вижу в этом никакой логики: либо успех и провал одинаково зависят от качества его решений, либо в обоих случаях все решает удача. Но не может быть правдой и то и другое одновременно.

Как мы можем быть уверены, что наши решения приведут к нужным результатам, если на них влияют множество факторов, которые мы не в силах контролировать?

Логика подсказывает, что нужно собирать больше информации. И мы так и делаем. Мы читаем книги, посещаем конференции, слушаем подкасты и спрашиваем друзей и коллег – все для того, чтобы понять, как нам лучше действовать. Проблема в том, что все мы бывали в ситуациях, когда у нас были целая куча информации и множество хороших советов, но дела все же не ладились. Или ладились, но ненадолго, а потом все разваливалось. Небольшое замечание для тех, кто правильно угадал Адольфа Гитлера в начале этой главы: мое описание подходило и Гитлеру, и Джону Ф. Кеннеди, это мог быть любой из них. Будьте внимательны с тем, что, как вам кажется, вы знаете. Предположения, даже основанные на тщательном исследовании, могут сбить вас с пути.

Мы понимаем это на интуитивном уровне. Мы знаем, что, даже имея множество данных и хороших советов, можем потерпеть неудачу, если упустим всего одну, иногда совсем незаметную, но важную деталь. В таких случаях мы возвращаемся к своим источникам, возможно, ищем новые, заново пытаемся понять, что делать, – и весь процесс начинается снова. Но сбор новых данных не обязательно поможет, особенно если мы с самого начала исходили из неверного предположения. Нам нужно рассмотреть и другие факторы – те, что лежат за пределами нашего рационального, аналитического мышления, в котором нам всегда просто не хватает информации.

Бывает так, что нужной информации у нас нет или мы решаем ее игнорировать и просто доверяемся интуиции, – и неожиданно дела идут хорошо, даже лучше, чем мы надеялись. Это колебание между интуитивным и рациональным принятием решений отлично иллюстрирует наше отношение к бизнесу, да и всю нашу жизнь. Мы испытываем все возможные варианты и стратегии в каждом направлении, но в итоге всегда остаемся там же, где начали: как выбрать тот план действий, который принесет желаемый и продолжительный эффект?