Сандра Сачер – Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании (страница 6)

Отчасти проблема в том, что исторически владельцы бизнеса и руководители не осознавали ценность доверия. PricewaterhouseCoopers с 1997 года проводит опрос руководителей компаний, чтобы понять, что на уме у лидеров, но до 2002 года никто не спрашивал о доверии[45]. И это не случайность. Вопросы появились только в связи с крахом интернет-компаний и сопутствующими скандалами. В 2001 году руководители американской энергетической и коммунальной компании Enron ложно завысили выручку компании, хотя на самом деле она теряла деньги, и в итоге это обошлось акционерам примерно в 74 миллиарда долларов[46]. В следующем году американская телекоммуникационная компания WorldCom подала заявление о банкротстве, потому что подделала бухгалтерские документы: было заявлено о прибыли в размере 1,4 миллиарда долларов вместо общего убытка[47].

Тем не менее, несмотря на эти грандиозные скандалы, в 2002 году только 12 % опрошенных СЕО считали, что произошло значительное снижение общественного доверия к компаниям. Всего 29 % полагали, что реакция на корпоративные правонарушения представляет серьезную угрозу для бизнеса. Однако почти десять лет спустя некоторые из них начали обращать на это внимание. В 2013 году, после финансового кризиса и последующего замедления экономического роста во всем мире, 37 % опрошенных руководителей сочли, что снижение доверия к компаниям может нанести ущерб их развитию. К 2017 году такого мнения придерживались уже 58 %[48]. Цифры обнадеживают, однако этого недостаточно. Доверие сильно влияет на нашу экономику. Итак, что же компании могут сделать, чтобы стать лучше?

Последние полтора десятилетия я проводила исследования на тему того, как компании зарабатывают, теряют и восстанавливают доверие. Результаты этих исследований формируют основу структуры, которая поможет компаниям понять, что такое доверие и как его заслужить. Эта структура позволяет прояснить сложные вопросы. Например, почему мы продолжаем использовать Uber, даже если недовольны отношением этой компании к ее сотрудникам и вполне можем воспользоваться услугами Lyft? Или как так получается, что японскую корпорацию Recruit Holdings уличают в грандиозных махинациях, из-за чего премьер-министр и весь его кабинет уходят в отставку, но при этом компания продолжает зарабатывать 20 миллиардов долларов в год?

Каждый из четырех компонентов предложенной нами модели – компетентность, мотивы, средства и эффект – может стать причиной, по которой вашей компании будут доверять (или не доверять). По каждому из них мы сформулировали практические вопросы, которые клиенты, сотрудники, инвесторы, поставщики или государственные чиновники могут задать себе, чтобы решить, достойна ли ваша компания их доверия.

Наша цель – предложить вам схему для использования в своей организации с целью создания, улучшения, восстановления или поддержания доверия отдельных людей и групп, которые полагаются на вас и на которых полагаетесь вы, выстраивая успешный бизнес.

Компетентна ли ваша компания? Способна ли она внедрять новые продукты и услуги, ориентироваться во внешних обстоятельствах, по-новому производить и поставлять эти продукты? Принято считать, что профессионализм компании оценивается с точки зрения внешних клиентов, однако большая и очень важная работа состоит в том, чтобы стать компетентным в области инноваций, производства, организации процессов и работы сотрудников. Можно даже сказать, что способность выполнять подобную внутреннюю работу необходима для создания организации, грамотно работающей в интересах клиентов. Это перекликается с одним из наших принципов: доверие строится изнутри наружу. В следующей главе мы рассмотрим, как в Uber извлекли пользу из знаний о компетентности, создав компанию, которая изменила наше представление о такси. Однако одной только компетентности было недостаточно, чтобы мы стали доверять Uber.

Есть ли у вас мотивация служить интересам других так же, как и своим собственным? Мотивы компаний, как и отдельных людей, играют определенную роль в том, заслужат они наше доверие или нет. Людей волнует не только то, что делают компании, но и почему они действуют так, а не иначе и чьим интересам служат.

Несколько раз в этой книге будет появляться Макиавелли[49] со своим советом: лучше сделать так, чтобы тебя боялись, чем любили[50]. При этом часто упускают из виду его дополнительное предупреждение, пренебрегать которым опасно: «Однако государь должен внушать страх таким образом, чтобы если не приобрести любви, то хотя бы избежать ненависти»[51]. Макиавелли учит нас: какие-то действия предпринимаются по мотивам настолько абсурдным, что никакой другой реакции, кроме ненависти к совершившему их человеку (или компании), ожидать нельзя. Мы увидим, как это происходит, в главе о компетенции с историей компании Uber. Там личные интересы привели к неприемлемому обращению с сотрудниками, клиентами и другими организациями, имеющими отношение к отрасли, такими как регулирующие органы и конкуренты. В главе о мотивах мы проанализируем основные обещания, которые клиенты, сотрудники, инвесторы и регулирующие органы ожидают от компаний. Мы представим вам индийскую компанию HDFC, занимающуюся финансированием рынка жилья. Она создала себе репутацию доверия, инвестируя в конкурентов. Вы познакомитесь с компанией Honeywell, которая предприняла беспрецедентные действия во время Великой рецессии (мирового кризиса 2008 года), чтобы защитить своих сотрудников и как можно быстрее восстановить бизнес.

Насколько приемлемыми средствами вы достигаете своих целей? Если мотивы объясняют, почему вашей компании следует доверять, то используемые средства показывают, как вы это делаете. Это способ продемонстрировать, что вам можно доверять, так как вы справедливо обходитесь с другими. Но справедливость не универсальное понятие. Существуют разные способы обращаться с людьми честно (или нет)[52]. Мы разберем четыре различных типа справедливости: информационная справедливость, справедливость распределения, процедурная справедливость и справедливость в отношениях. Кроме того, мы побываем во Франции и посмотрим, как знаменитый производитель шин Michelin использовал все эти четыре принципа справедливости на фоне приостановки производства. В результате у компании начались такие неприятности, что ей пришлось полностью пересмотреть подход к реструктуризации.

Берете ли вы на себя ответственность за последствия (эффект)? Последний и, возможно, самый важный элемент доверительных отношений – эффект, который оказывают действия компаний. Это своего рода тест из двух вопросов, который позволяет определить, можно ли доверять компании.

Во-первых, какой эффект повлекли за собой действия компании? Каков конкретный, реальный и заметный эффект, оказанный компанией на отдельных лиц, на сообщества, общество и страны, в которых она работает?

Во-вторых, берет ли компания на себя ответственность за этот эффект? Причем как за планируемый, так и непреднамеренный (что еще важнее с точки зрения доверия). Вопрос здесь не в чувстве ответственности. Речь о том, действуют ли компании, опираясь на это чувство, и как реагируют на создаваемый ими эффект.

Мы обсудим преднамеренные и непреднамеренные последствия, сравнив, как Facebook^♦[53] и Pinterest справлялись с непредвиденным эффектом, когда люди использовали свои страницы для публикации ложной информации. Facebook^♦ не спешит отвечать за эту проблему. Pinterest, напротив, показывает нам совершенно новый способ отношения к ответственности за распространение дезинформации.

Каждый из этих элементов предполагает различные модели поведения, которые вы примеряете на себя и которые оценивают другие, помогая вам завоевать доверие. Говоря о четырех элементах доверия, мы думаем и о том, как они сочетаются друг с другом. Можно ли сравнить эту модель с двигателем, которому для работы нужны все цилиндры? Не совсем так. Скорее, элементы представляют собой отдельные компоненты, такие как карданный вал, тормоза и рулевой механизм в автомобиле, каждый из которых должен работать, но может действовать (или нет), даже если другие части не функционируют. И мы увидим, что возможен вариант, когда вам в чем-то доверяют, а в чем-то нет. Однако автомобиль едет лучше всего, когда работают все детали. То же самое с доверием. Чем больше компонентов, показывающих вас с лучшей стороны в глазах сотрудников или клиентов, тем лучше.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.