Рюдигер Юнгблут – Автомобильная династия. История семьи, создавшей империю BMW (страница 56)
Для руководства мюнхенского автоконцерна это означало конец страданий. Журнал
В скором времени, впрочем, выяснилось, что репутационные потери не были такими уж большими. Автомобильный концерн смог быстро преодолеть кризис. В целом в отрасли дела шли вяло, а BMW ставила один рекорд за другим. В 2001 году автоконцерн получил лучший результат в своей истории. При обороте в 38,5 млрд евро его чистая прибыль составила почти 1,9 млрд евро. Созданный самоуверенным Юргеном Шремппом объединенный концерн DaimlerChrysler показал за тот же год убытки в 662 млн евро.
Решение назначить главой компании скромного профессионала Мильберга показало, что у Сюзанны Клаттен и Штефана Квандта очень хороший инстинкт. Их предки также отлично подбирали персонал. За три года с момента назначения Мильберга биржевая стоимость автоконцерна удвоилась. Мильберг отмечал, что предприятие обязано успехом прежде всего Квандтам. «Крупный акционер, обеспечивающий непрерывность существования предприятия и умело анализирующий долгосрочную перспективу, является ценнейшим активом BMW», – сказал он.
Штефан Квандт поддерживает эту точку зрения. В интервью в апреле 2002 года он говорил о так называемой концепции «лучшего владельца». Речь идет о том, какой тип владельца является наилучшим для предприятия. Штефан Квандт сказал, что его семья обеспечивает независимость BMW, и благодаря этой независимости сотрудники так срастаются
Летом 2000 года BMW продала свое дочернее предприятие Land Rover автомобильному концерну Ford за 3 млрд евро. Это принесло некоторую прибыль и помогло выровнять баланс предприятия после ошибки с Rover. BMW уже была представлена на быстроразви-вающемся рынке кроссоверов моделью Х5, так что Land Rover был ей не нужен. О марке позаботился Вольфганг Райтцле: бывший руководитель отдела разработки BMW вскоре устроился в Ford, где занялся премиальными марками, такими как Jaguar, Aston Martin, Volvo, Land Rover, Lincoln и Mercury.
В BMW от большой покупки в Великобритании осталась лишь одна марка автомобилей: Mini. Предыдущие владельцы сильно запустили бренд, однако у мюнхенцев были на него далекоидущие планы. Техники и дизайнеры разработали абсолютно новую модель, в которой одновременно читалась преемственность с ранними Mini.
Автомобиль по-прежнему собирался в Британии. BMW оснастила завод Mini в Оксфорде новыми производственными линиями, и в 2001 году началось серийное производство новых автомобилей. Летом Mini был представлен в Британии, а в сентябре уже в Германии. В первые месяцы было продано 25 000 автомобилей. В 2002 году объемы продаж составили 144 000. Показатели превзошли все ожидания. При этом новое поколение маленького культового автомобиля ни в коем случае не могло быть самостоятельным, и примером тому может служить концерн Volkswagen, хотевший оживить свой «жук», выпустив обновленную модель.
Дизайн Mini публика хвалила практически в один голос. А вот внешний вид нового BMW 7 не вызвал одобрения. Новый флагман модельного ряда BMW многие критики назвали ужасно бесформенным. В 2001 году против главного дизайнера компании даже была создана интернет-петиция: «Остановите Криса Бэнгла!» Тем не менее автомобиль хорошо продавался в США и в Азии. В итоге BMW продали больше автомобилей 7-й серии, чем таких же предыдущего поколения.
Семерка ознаменовала собой революционные перемены. Когда последней инстанцией для разработчиков компании был Вольфганг Райтцле, автомобили BMW выходили сдержанно элегантными. Сам он иногда сравнивал их с итальянским костюмом. После ухода Райтцле у Бэнгла появилась большая творческая свобода, которую он тут же использовал. Новые модели из-за более острых углов казались броскими и даже агрессивными. Однако очевидно, они соответствовали вкусам многих покупателей по всему миру.
На пике своей карьеры в марте 2002 года глава BMW Йоахим Мильберг неожиданно ушел в отставку. Из-за проблем с межпозвоночным диском он решил избавить себя от трудностей, сопутствующих руководящей позиции. Вновь Квандтам пришлось решать вопрос о том, кто же будет управлять BMW. По совету Мильберга семья выбрала его преемником Гельмута Панке.
Гельмут Панке, которому на тот момент было 55 лет, являлся членом правления по финансовым вопросам BMW и, кроме того, занимал целый ряд разнообразных руководящих должностей. Он не был ни инженером, ни производственным экономистом. По образованию он был физиком-ядерщиком. Проработав какое-то время консультантом в McKinsey, в 1982 году Панке перешел в BMW. Сначала он координировал планирование исследований, а затем возглавил отдел планирования концерна.
В девяностые годы благодаря его профессионализму Панке доверили запуск нового завода в США. В 1992 году председатель правления Эберхард фон Кюнхайм и наблюдательный совет решили построить на юге Соединенных Штатов завод по сборке. Зарплаты в этом регионе были ниже, чем в Детройте, столице автомобилестроения, а профсоюзы были слабы. В качестве производственной площадки BMW выбрала небольшой городок Грир в штате Южная Каролина. Так как Грир соседствует со Спартанбургом и частично находится в округе Спартанбург, название завод получил именно от него.
Данная инвестиция в первую очередь должна была обеспечить BMW независимость производства от курса доллара. Автомобили, по возможности, стоит производить там же, где они должны продаваться. Так делали японские автопроизводители, уже давно представленные на американском рынке и имевшие в стране собственные заводы. Помимо этого, заводы BMW в Германии в то время работали на пределе своих производственных возможностей. А если показатели продаж растут, нужно строить новую фабрику.
Конечно, затея несла в себе определенные риски. В Спартанбурге, в отличие от немецких заводов компании, не было достаточного количества квалифицированных кадров. Volkswagen уже потерпел поражение в США по данной причине. Качество собранных там автомобилей было слишком низким, из-за чего концерн в 1988 году закрыл свой завод в Уэстморленде, Пенсильвания.
BMW попыталась решить эту проблему посредством обучения персонала и тщательным контролем качества. Тем не менее начало производства в Спартанбурге нельзя было назвать гладким. Собиравшийся там новый родстер Z3 вышел на рынок позже, чем было запланировано, и его продажи совсем не впечатляли. Однако Гельмуту Панке удалось справиться, и со временем американский завод BMW вошел в историю большого успеха концерна.
Спустя несколько лет после запуска завод в Спартанбурге расширили – настолько хорошо тогда шли дела. С 1999 года там собирали BMW X5, кроссовер, который позиционировался компанией как Sports Activity Vehicle (SAV). Этот автомобиль предлагал высокую посадку, буквально поднимая водителя и пассажиров над потоком. К недостаткам автомобиля относились вес в две тонны и потребление до 20 литров топлива на 100 километров в городе. Несмотря на это, дорогостоящий кроссовер пришелся по душе неожиданно большому количеству покупателей. В 2003 году BMW представила его немного уменьшенную версию – Х3. Данный автомобиль был разработан австрийской компанией Steyr Fahrzeugtechnik и тоже производился в Граце.
Никогда за всю свою историю BMW не представляла такое количество новых моделей, как в 2003 году. В списке премьер числится и новый Rolls-Royce – разработанная под крышей группы компаний BMW обновленная версия флагманской модели Phantom. Кроме нескольких деталей, таких как решетка радиатора и открывающиеся в обратную сторону задние двери, премиальный автомобиль, в общем-то, имел мало общего с ранними моделями марки. Он был полностью переработан.
Для производства Rools-Royce BMW пришлось строить новую площадку, поскольку основной завод британской компании был продан концерну Volkswagen. Новый завод BMW поставили по соседству с Гудвуд-Хаусом, поместьем XVIII века в Западном Сассексе, что на южном побережье Англии, и назвали завод в честь поместья. Чтобы Гудвуд вписался в окружающее пространство, архитектор Николас Гримшоу проектировал для него огромную крышу с ковром из травы. В BMW говорили о «мануфактуре», поскольку каждый автомобиль на новом заводе должен был собираться вручную. В год компания планировала выпускать тысячу автомобилей премиум-класса, а число рабочих мест равнялось 380. Сейчас в Гудвуде трудится более 1500 человек, а число проданных автомобилей в четыре раза превышает начальный план.
Под руководством Гельмута Панке BMW расширила не только свой премиальный модельный ряд. В 2004 году предприятие представило модель под номером 1, позволившую ему занять место и в так называемом компакт-классе. Этот автомобиль имел типичные для продукции BMW характеристики: двигатель, установленный за передней осью, приводил в движение задние колеса. Уже в первые месяцы было продано почти 40 000 машин.