Роза Роуль – Без права приказать. Как получать результат через других (страница 1)
Роза Роуль
Без права приказать. Как получать результат через других
Введение
Когда люди говорят о совместной работе, они часто представляют себе что-то приятное: круглый стол, спокойные лица, общую доску с планом, слова про доверие и единые цели. На бумаге всё выглядит терпимо. В жизни чаще иначе. В комнате сидят люди, которым надо решить один вопрос, но каждый пришёл из своей организации, со своими начальниками, страхами, привычками, бюджетами и тайными сроками. Один отвечает за деньги. Другая за репутацию. Третий за безопасность. Четвёртая уже знает, что в её отделе эту затею считают чужой ошибкой. И все они произносят слово мы, хотя каждый вкладывает в него свой смысл.
Я много раз видела, как сотрудничество объявляют раньше, чем оно вообще появилось. Достаточно подписать соглашение, придумать название проекта, собрать людей в один зал, напечатать бейджи, и кто-нибудь уже говорит: теперь мы работаем как одна команда. Обычно именно после такой фразы всё начинает скрипеть. Потому что команда не возникает от лозунга. Люди могут быть вежливыми, могут улыбаться, могут соглашаться на общие формулировки, но в трудный момент они всё равно возвращаются туда, где у них настоящая ответственность. К своим директорам, своим показателям, своим рискам.
Эта книга о таких трудных моментах. Не о дружбе между организациями и не о мягком стиле управления. Совместная работа часто требует более твёрдого характера, чем прямое командование. Командовать проще, когда есть власть, должность, право последнего слова. Сложнее добиваться результата с теми, кто не обязан вам подчиняться, у кого есть собственная логика и кто может в любой день сказать: нас это больше не устраивает.
В деловой жизни стало меньше закрытых дворов, где можно всё сделать своими силами. Даже сильная компания зависит от поставщиков, подрядчиков, платформ, регуляторов, партнёров, местных сообществ, технологий, которые она не контролирует, и рынков, которые меняются быстрее, чем успевают собраться комитеты. Государственная служба зависит от частных исполнителей, благотворительных организаций, граждан, соседних ведомств. Производитель зависит от чужой логистики, чужого софта, чужих стандартов качества. Банк зависит от доверия людей, которые никогда не заходили в его головной офис. Больница зависит от IT-систем, строителей, врачей, финансистов и тех, кто не любит сидеть на совещаниях, но без них ничего не заработает.
Можно возмущаться этой зависимостью. Можно делать вид, что её нет. Можно писать в стратегии красивые слова о самостоятельности. Но на практике всё проще и неприятнее: если ваша работа пересекается с работой других людей, то их ошибки становятся вашими задержками, их страхи становятся вашими ограничениями, их решения становятся частью вашего результата. И наоборот. В такой ситуации прежний стиль руководства часто перестаёт работать. Тот, кто привык выигрывать за счёт напора, может вдруг обнаружить, что напор только пугает партнёров и заставляет их защищаться. Тот, кто привык всё держать под контролем, сталкивается с местами, где контроль надо делить.
Я буду говорить о совместном лидерстве как о способности получать результат через границы. Границы бывают формальными: одна организация и другая, заказчик и исполнитель, министерство и подрядчик, головной офис и дочерняя компания. Бывают границы менее заметные: разные профессии, разные культуры, разные способы считать успех. Врач и финансист могут работать в одной больнице, но иногда между ними больше расстояния, чем между двумя компаниями. Инженер и маркетолог могут сидеть на одном этаже и всё равно жить в разных мирах. Руководитель, которой нужна совместная работа, должна уметь видеть эти границы раньше, чем они превратятся в окопы.
У такого лидерства есть три простые, но тяжёлые обязанности. Первая - строить отношения до того, как они понадобятся в кризисе. Не собирать визитки, не изображать общительность, а знать, кто принимает решения, чего боится другая сторона, где для неё красная линия, на каком языке с ней можно говорить без лишней игры. Вторая - выдерживать конфликт. Не прятать его под ковёр, не превращать в войну, а разбирать, что именно столкнулось: интересы, сроки, самооценка, привычки, разные картины мира. Третья - делить контроль. Для многих руководителей это самое неприятное. Они готовы слушать, готовы улыбаться, готовы проводить совместные мероприятия, но в ключевой момент всё равно хотят оставить руль только у себя.
При этом я не предлагаю сотрудничать везде и со всеми. Это частая ошибка. Совместная работа стоит дорого. Она забирает время, внимание, терпение, деньги, силу руководителей. Иногда честный договор поставки лучше, чем бесконечные разговоры о партнёрстве. Иногда достаточно чётко описать услугу, заплатить и получить результат. Но бывают отношения, где простой обмен не срабатывает, потому что работа одной стороны слишком тесно связана с работой другой.
Мне важно сохранить в этой книге практический тон. В ней не будет поклонения сотрудничеству как добродетели. Люди не становятся лучше от того, что им велели сотрудничать. Организации не перестают бороться за ресурсы, влияние и признание. Наоборот, в совместных проектах все эти вещи становятся виднее. Если один партнёр хочет скорости, другой - безопасности, третий - экономии, а четвёртый - публичного эффекта, то общий проект не отменяет различий. Он просто заставляет иметь с ними дело.
Первая глава начнётся с зависимости. Это слово многим не нравится. Руководители любят говорить о независимости, самостоятельности, полном владении ситуацией. Но сегодняшняя работа часто устроена так, что самостоятельность без связи с другими превращается в красивую вывеску. Внизу под ней всё равно лежат чужие системы, чужие решения, чужие интересы. Зрелость начинается не с отрицания зависимости, а с умения рассмотреть её без обиды.
Когда зависимость становится работой руководителя
Прошлый успех иногда опасен тем, что он звучит как доказательство. Человек сделал карьеру, провёл большие сделки, вытащил проект, построил сильный отдел, привык побеждать за счёт энергии и личной воли. Ему верят. Он сам себе верит тоже. А потом попадает в ситуацию, где прежняя сила начинает вредить. Не из-за внезапной слабости. Просто игра изменилась, а он продолжает двигаться так, будто поле осталось прежним.
Я видела это в разных масштабах. В крупной компании руководитель, который блестяще наводил порядок внутри своего блока, получил общий проект с несколькими внешними партнёрами. Он начал с привычного: потребовал отчётность, назначил единый формат, стал жёстко проверять сроки. Первые недели казалось, что дело пошло. Потом партнёры стали приносить меньше информации, обсуждать трудности без него, формально соглашаться и фактически тянуть время. Он назвал это саботажем. Они называли это самозащитой.
Внутри своей организации он имел право требовать. Снаружи его право было уже не таким ясным. Люди из других организаций не спорили с ним открыто, потому что не хотели портить отношения. Но и подчиняться не собирались. У них были свои начальники, свои обязательства, свой страх попасть в зависимость от человека, который не слышит чужих ограничений. В итоге контроль, которым он гордился, стал причиной потери контроля.
Такое случается с руководителями чаще, чем принято признавать. Рост, слияние, партнёрство, аутсорсинг, государственный контракт, запуск платформы, работа с регулятором, новая цепочка поставок - всё это увеличивает число связей. Связи дают возможности. Они же приносят слепые зоны. Чем больше людей и организаций участвует в результате, тем труднее одному человеку знать, где спрятан настоящий риск.
Большие провалы редко рождаются в одном кабинете. Они растут в промежутках между кабинетами. Один отдел не передал сомнение, потому что не хотел выглядеть некомпетентным. Другой решил, что это не его зона. Подрядчик выполнил букву договора, хотя видел, что общий смысл страдает. Заказчик давил на срок, не понимая, что партнёр уже работает на грани. Все по отдельности могли объяснить свои действия. Вместе они создали беду.
Зависимость неприятна именно тем, что она размывает удобную картину мира. В старой картине руководитель отвечает за свой участок, усиливает контроль, подбирает людей, ставит цели и требует исполнения. В новой картине его участок всё ещё важен, но результат зависит от соседних участков, которыми он не распоряжается. Он может убедить, договориться, предупредить, построить правила, создать доверие, вовремя поднять конфликт. Но приказать не всегда может. И это многих злит.
Есть руководители, которые в ответ на зависимость пытаются стать ещё жёстче. Они расширяют отчёты, множат согласования, требуют подтверждать каждую мелочь, ставят партнёров в положение вечных оправдывающихся. Снаружи это выглядит как серьёзное управление риском. На деле часто получается другое: люди перестают говорить рано и честно. Они начинают сообщать только то, что уже невозможно скрыть. Формальная управляемость растёт, а реальная способность вместе решать проблему падает.
Другие идут в обратную сторону. Они путают сотрудничество с доброжелательностью и стараются никого не тревожить. Совещания проходят спокойно, решения записываются мягко, острые вопросы откладываются до следующего раза. Все благодарят друг друга за конструктивный разговор. Потом каждый возвращается к себе и делает то, что собирался делать с самого начала. Это тоже провал, только более тихий.