Роман Кузнецов – Трансформация оптового бизнеса в эпоху маркетплейсов (страница 2)
Бизнес пережил кризис 2008 года, выстоял в 2014-м, справился с пандемией в 2020-м. И всегда по одному и тому же принципу: Александр брал удар на себя, сокращал собственные расходы, но сохранял коллектив и поддерживал ключевых клиентов.
– Ты что-то говорил про моменты, требующие внимания? – снова обратился он к Лебедеву.
Игорь Викторович посмотрел на друга с легкой грустью. В свои 54 Александр Валентинович все еще сохранял стать и энергию. Высокий, плечистый, с густой, лишь слегка тронутой сединой шевелюрой, он по-прежнему мог переговорить любого менеджера по продажам и лично проверить работу склада, не считая это ниже своего достоинства.
Но была в нем и определенная усталость, которую замечали только самые близкие. Последний год выдался особенно тяжелым. Рынок менялся, и не в лучшую для традиционных оптовиков сторону.
– Сначала о хорошем, – решил начать Лебедев. – "РосТехника" полностью погасила задолженность, включая просрочку.
– Вот видишь! – оживился Александр. – А ты предлагал подавать на них в суд. Я же говорил – Степаныч всегда платит, просто иногда нужно подождать. Двадцать лет с нами работает человек.
Игорь кивнул. Это была одна из главных черт Соколова – верность старым связям и почти патологическое доверие к проверенным годами партнерам. Для него бизнес всегда был делом личным. Он знал по именам не только директоров компаний-клиентов, но и их заместителей, часто даже членов семей. Помнил дни рождения, интересовался детьми, приглашал на рыбалку.
Мог простить просрочку платежа, если знал, что у клиента временные трудности, но никогда не прощал ложь или попытку схитрить. Такие компании тут же попадали в черный список без права на реабилитацию.
С сотрудниками была схожая история. Александр требовал абсолютной лояльности и преданности делу, но взамен обеспечивал стабильность и поддержку. Когда у начальника отдела продаж Новикова случилась беда – попала в аварию беременная жена – Александр лично звонил в лучшую клинику, организовывал консультации, оплачивал лечение.
– Это не благотворительность, – объяснял он Игорю. – Это инвестиции в людей. Андрей теперь для компании в лепешку разобьется, а это значит новые контракты и прибыль.
При этом Соколов был жестким управленцем. Опозданий не терпел, расхлябанности тоже. Планерки проводил ежедневно, отчеты требовал с точностью до рубля. Регулярно устраивал выборочные проверки складов, мог позвонить рядовому менеджеру в субботу и спросить о статусе сделки.
– Так, ладно, давай теперь о плохом, – сказал Александр, откинувшись в кресле. – Что там у тебя?
Лебедев достал из папки несколько графиков и разложил перед другом.
– Вот динамика продаж за последние двенадцать месяцев. Последние три – падение на 15% относительно того же периода прошлого года.
Александр нахмурился, рассматривая цифры.
– Сезонные колебания, – пожал он плечами. – Всегда так было.
– Нет, Саша, – покачал головой Игорь, перекладывая первый график и показывая второй. – Это не сезонность. Вот аналогичные периоды за последние пять лет. Видишь? Всегда был рост. А сейчас – падение. И самое тревожное – вот здесь.
Он положил третий лист с таблицей.
– Список клиентов, которые либо сократили объемы закупок более чем на 30%, либо полностью прекратили сотрудничество за последние полгода. Здесь двадцать шесть компаний, Саша. И среди них – пять из нашей "золотой десятки".
Александр взял список и пробежал глазами. Брови его сошлись на переносице.
– "Меридиан", "ТехноВектор", "АльянсТрейд"… Не может быть. Я же с Михалычем в бане парился две недели назад, он ни слова не сказал.
– Может, не хотел расстраивать, – предположил Игорь. – Или еще не принял окончательного решения.
– А причины какие они указывают?
Лебедев замялся.
– Разные. Кто-то говорит о более выгодных условиях у конкурентов, кто-то о смене стратегии закупок. Есть несколько комментариев о том, что им стало удобнее работать через маркетплейсы.
Александр фыркнул.
– Маркетплейсы! Что они там могут найти? Ширпотреб китайский, безымянные бренды, никаких гарантий качества. А послепродажное обслуживание? А технические консультации? А индивидуальный подход?
– Саша, они развиваются. У того же Wildberries уже есть направление B2B, они активно привлекают оптовых покупателей, дают им специальные условия.
Александр встал и подошел к окну. За стеклом был виден складской комплекс "ОптТорга" – ровные ряды металлических стеллажей, погрузчики, сотрудники в фирменной форме.
– Мы переживали и не такие времена, Игорь, – сказал он, не оборачиваясь. – Помнишь 2008-й? Тогда тоже все кричали, что конец света. И что? Выстояли. Потому что у нас есть то, чего нет ни у каких маркетплейсов – понимание рынка и клиентов.
Он обернулся, и в его глазах появился тот самый огонь, который Игорь знал уже много лет.
– Готовь данные для расширенного совещания. Пригласим всех руководителей отделов, начальников филиалов. Пора напомнить им, как мы работаем в сложные времена.
Совещание с руководителями отделов продаж Александр решил провести немедленно. В просторной переговорной собралось пятнадцать человек – менеджеры из головного офиса и начальники региональных представительств, которые присоединились по видеосвязи.
– Господа, – начал Александр, обводя взглядом присутствующих. – Игорь Викторович представил мне тревожные данные. У нас падение продаж на 15% за последний квартал. Мне нужны объяснения и конкретные предложения по исправлению ситуации.
В комнате повисло напряженное молчание. Наконец руководитель московского филиала Дмитрий Васильченко откашлялся:
– Александр Валентинович, мы отчетливо видим изменение поведения клиентов. Все больше компаний переходят на прямые закупки через интернет-площадки. Они получают товар быстрее и часто дешевле.
– Насколько дешевле? – остро спросил Соколов.
– В среднем на 7-10% по основным товарным группам.
– Это невозможно! – отрезал Александр. – У нас прямые контракты с производителями, минимальные наценки. Как они могут продавать дешевле? Кто-то фабрикует данные.
– Я позволю себе объяснить, – вступил в разговор Сергей Ломов, аналитик из отдела маркетинга. – Маркетплейсы работают с огромными объемами, у них автоматизированная логистика и электронный документооборот. Это значительно снижает операционные расходы. Кроме того, они могут демпинговать по некоторым позициям, компенсируя это за счет других товаров.
Александр хмуро посмотрел на молодого специалиста.
– Сергей, сколько лет вы в оптовой торговле?
– Три года, Александр Валентинович.
– А я – двадцать пять. И могу вас заверить, что никакая автоматизация не заменит прямых отношений с производителями и индивидуального подхода к клиентам.
Он повернулся к остальным.
– Что еще? Какие еще причины падения продаж?
– Клиенты говорят о сложностях с нашей системой заказов, – сказала Елена Смирнова, руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами. – Формирование заказа по электронной почте или по телефону, ожидание подтверждения наличия, затем счет, оплата, снова подтверждение… Это занимает время. На маркетплейсах они видят наличие товара сразу, цены фиксированные, оплата мгновенная.
– То есть вы предлагаете мне уволить пол отдела продаж и отдать все на откуп компьютерам? – резко спросил Александр. – Это не наш путь. Наше преимущество – именно в живом общении, в том, что менеджер знает каждого клиента, его потребности, может предложить индивидуальные условия.
– При всем уважении, Александр Валентинович, – сказал Васильченко, – современные системы могут предложить персонализацию, основанную на истории покупок и профиле клиента. И делают это в режиме реального времени.
Соколов встал из-за стола.
– Я слушаю вас и не верю своим ушам. Вместо того, чтобы предлагать решения, вы оправдываете конкурентов? Рассказываете мне, какие они замечательные?
Он сделал паузу, собираясь с мыслями.
– Хорошо, я сам скажу, что нам делать. Первое – активизировать работу с существующими клиентами. Лично обзвонить всех из "золотой сотни", выяснить их потребности, предложить специальные условия. Второе – пересмотреть ценовую политику. Игорь Викторович, подготовьте анализ маржинальности по всем товарным группам. Будем корректировать наценки, где это возможно. Третье – усилить клиентский сервис. Даже если мы не можем предложить мгновенное оформление заказа, мы можем обеспечить безупречное обслуживание.
Сергей Ломов снова поднял руку:
– Александр Валентинович, может быть, нам стоит рассмотреть возможность внедрения собственной электронной платформы для заказов? У меня есть презентация…
– В другой раз, – отрезал Соколов. – Сейчас нам нужны немедленные действия, а не долгосрочные инвестиции с неясной отдачей.
Совещание продолжалось еще час. Александр раздавал поручения, устанавливал сроки, требовал четких планов действий. К концу встречи начал вырисовываться антикризисный план, основанный на традиционных методах: снижение издержек, пересмотр условий работы с поставщиками, интенсификация работы с клиентами.
Когда все разошлись, в переговорной остались только Александр и Игорь.
– Ну как? – спросил Соколов.
– План рабочий, – осторожно сказал Лебедев. – Но, Саша, я думаю, нам стоит все-таки взглянуть на презентацию Ломова. Рынок меняется, и, возможно, нам действительно пора задуматься о собственной электронной платформе.