Роберт Чалдини – Психология убеждения. 60 доказанных способов быть убедительным (страница 40)

То же относится и к разговорам. В самом деле, основываясь на некоторых исследованиях, показывающих, как слушают японцы (как правило, они обеспечивают большую обратную связь, например «Понимаю», «Да», чем их американские коллеги), Миямото и Шварц предположили: для японца разговор с американцем сродни разговору с автоответчиком. Эта идея соответствует результатам дополнительного исследования. Участники-японцы нередко упоминали, что не любят автоответчики, потому что «трудно говорить, когда не получаешь реакции». Поэтому, говоря с людьми, принадлежащими к коллективистским культурам, необходимо поддерживать обратную связь, давая им понять, что мы уделяем внимание нашим общим отношениям, а не только информации, которую они передают.

Эти результаты также служат предупреждением: решение не брать трубку, а подождать сообщения на автоответчике может быть чревато последствиями, особенно когда звонящий принадлежит к коллективистской культуре. Если вы думаете, что худшее, что может произойти, – это игра в телефонные кошки-мышки, то вы скоро можете обнаружить, что остались единственным игроком.

Этика влияния

В этой книге описывались стратегии социального влияния, которые мы назвали инструментами убеждения. Именно так они и должны использоваться – как конструктивные инструменты, помогающие строить честные отношения с другими людьми. Подчеркивайте по-настоящему сильные стороны своих сообщений, инициатив или продуктов, и в конечном счете получите результаты, которые наилучшим образом послужат интересам всех сторон. Но иногда эти инструменты используются неэтичным образом, в качестве оружия – например, нечестно или искусственно перенося принципы социального влияния на такие ситуации, где они неприменимы. В этом случае за краткосрочной прибылью почти неизменно следуют долгосрочные потери. Несмотря на то что недобросовестное использование стратегий убеждения иногда помогает добиться сиюминутного успеха (возможно, вам удастся кого-то убедить с помощью однобоко подобранных аргументов или обманом уговорить купить дефектный продукт), когда обман наконец раскроется, он нанесет непоправимый вред вашей репутации.

Люди должны не просто избегать недобросовестного использования инструментов убеждения – при неправильном применении описанные нами стратегии могут стать источником опасности. Рассмотрим следующий пример: весной 2000 года Великобритания оказалась в эпицентре серьезного кризиса. По всей стране компании рыдали от отчаяния, школы опустели, магазины не могли найти покупателей, а коммунальные службы рисковали полностью исчезнуть. В чем же была причина? Не было бензина. На самом деле это верно только отчасти. Бензина было много, отсутствовали лишь поставки на заправочные станции из-за блокады ряда нефтеперерабатывающих заводов протестующими, которые были расстроены тем, как дорого им обходится его перекачка.

Ситуация быстро сказалась на населении. Десятки тысяч автовладельцев стояли в очередях на заправочных станциях, чтобы заполнить баки столь необходимым горючим. Поскольку нехватка ощущалась все сильнее, поведение автомобилистов изменилось. Местные и национальные газеты, радиостанции и телеканалы постоянно передавали истории, описывающие, как автовладельцы, простояв в очереди, чтобы наполнить баки, проезжают несколько километров и встают в другую очередь, чтобы еще раз наполнить баки. Водители спали ночью в машинах у АЗС, надеясь на счастливую встречу с редкими поставщиками топлива, которые прорывались через блокаду. Это была сила дефицита в действии.

В разгар кризиса нашелся владелец СТО, который, по сообщениям, продолжал получать поставки столь необходимого топлива. На много миль вокруг он был единственным владельцем СТО, получающим бензин. Новость быстро распространилась. Осознав уникальность своего положения и глядя на длинные очереди, этот предприимчивый бизнесмен решил воспользоваться ситуацией (что неудивительно) и повысил цену на бензин. Но вместо небольшого повышения он взвинтил цены в десять раз, до 6 с лишним фунтов за литр!

Отказались ли автомобилисты платить грабительскую цену? Конечно, нет. Хотя они злились, но топлива у них не было, поэтому они по-прежнему выстраивались возле СТО, чтобы приобрести тот бензин, который могли. За считаные часы бензин из цистерны высасывался до последней капли, а владелец СТО за один день получал такой доход, который обычно имел за две недели.

Но что произошло с его бизнесом через две недели, после того как кризис закончился? Последствия оказались катастрофическими. Воспользовавшись дефицитом и заставив отчаявшихся водителей платить огромные деньги, он получил быстрый выигрыш, но проиграл в долгосрочной перспективе. Люди просто бойкотировали его СТО. Некоторые пошли еще дальше, сделав своей целью проинформировать друзей, соседей и коллег о его поведении во время кризиса. Он потерял почти всех своих клиентов, и через очень короткое время испорченная репутация вынудила его закрыть дело. Этот результат полностью согласуется с множеством исследований, показывающих: те, кто зарекомендовал себя не заслуживающим доверия, вряд ли смогут его вернуть.

Если бы владелец СТО задумался над тем, какие мощные инструменты социального влияния оказались в его распоряжении, то обнаружил бы, что у него есть значительно лучший вариант – тот, что обеспечил бы ему большие доходы в долгосрочной перспективе. С одной стороны, он мог бы устроить так, чтобы бензин в первую очередь получали его местные или постоянные клиенты. Он сказал бы, что поступает так потому, что ценит их преданность. Или он мог бы сделать широкий жест и заявить, что отказывается обдирать нуждающихся автомобилистов в период кризиса, хотя и действует вопреки своим личным интересам (по крайней мере, краткосрочным), что сделало бы его более симпатичным, щедрым и надежным в глазах автомобилистов. Такой шаг мог бы в будущем окупиться сторицей. Даже если бы он ничего не сделал, но оставил разумные цены, клиенты, скорее всего, были бы более чем счастливы что-нибудь купить у него в мастерской, просто из чувства благодарности, что в тяжелое время он не стал злоупотреблять своим преимуществом.

Впрочем, в некотором смысле его действия понятны. В жизни нам часто приходится очень быстро принимать решения, с той же скоростью, с которой меняется окружающий мир. То же происходит и тогда, когда нам нужно кого-то убедить. Нередко первая пришедшая нам в голову стратегия влияния бывает не особенно этичной. Но если вы сделаете дополнительное усилие и учтете все имеющиеся на данный момент варианты (то есть используете свой ящик с инструментами), то сможете повернуть людей в сторону своего проекта, продукта или инициативы по-настоящему честным способом, имеющим долгосрочную перспективу. И тогда вам будет не о чем волноваться, поскольку, будучи мастерами этичного убеждения, мы знаем: те, кто выбирает стратегии социального влияния в качестве оружия, а не инструмента, рано или поздно закончат тем, что выстрелят себе в ногу!

Влияние в действии

В этой книге мы попытались описать социальное влияние с научной точки зрения. Мы внимательно следили за тем, чтобы показывать только те стратегии влияния, эффективность которых подтверждена научными исследованиями. Мы намеренно не использовали для рекомендаций свои догадки и неподтвержденные истории. Вместо этого мы опирались исключительно на немалый объем исследований социального влияния и убеждения. Так что можете быть уверены, что ваши попытки влиять на окружающих и убеждать их теперь основываются не только на интуиции и опыте. Отныне вы опираетесь на подтвержденные научные факты.

С нами часто связываются люди, сообщающие о личном опыте применения науки убеждения. Это люди разных профессий: кто-то работает в многонациональных корпорациях, кто-то – в правительстве или образовании, третьи занимаются частным предпринимательством, а есть еще те, кому просто интересно, что говорит наука о том, как можно стать более убедительными. Ниже приведены несколько примеров того, как они этично и эффективно применили одну или несколько научных стратегий.

Один из способов развития отношений с клиентами – пригласить их на образовательные презентации и встречи. Но в наши дни клиентов буквально забрасывают приглашениями на встречи и учебные курсы, организованные разными компаниями. Поэтому неудивительно, что некоторые сначала собиравшиеся прийти в конечном счете так и не появляются. Проблема в том, что это отражается на нашем бизнесе.

В соответствии с принципом обязательности и последовательности, прежде чем пригласить покупателей на важную встречу, мы просим: а) указать, что конкретно интересует их в этой теме; б) написать несколько вопросов, на которые они хотели бы получить ответы.

Когда они получают приглашение, мы указываем, что на некоторые из вопросов ответит приглашенный лектор, специалист по теме.

Когда мы начали применять этот принцип, то понимание, что заданный вопрос (который они уже решились задать) может быть разобран на открытом форуме, резко увеличило количество участников.

Подарки – отличительная черта спортивных франшиз во всем мире, будь то бейсболки, футболки или бесплатные билеты. Многим командам нравится, что мы с их помощью заманиваем болельщиков на игру. Владелец нашей компании имеет несколько спортивных команд, в том числе клуб молодежной хоккейной лиги.