Раду Спатару – Практическое Руководство ИТ-Лидера (страница 6)

Следуя ценностям и видению, культура внутри компании и в вашем отделе или команде является одним из самых важных моментов.

Другими словами, культура воплощает в себе ценности и видение компании и отражает то, как мы действуем, работаем, общаемся.

Культура не должна быть чем-то сложным или многостраничным документом.

Для ясности я привожу пример Культуры Компании:

Открытость и честность: Мы стремимся к полной открытости и честности во всем, что делаем и говорим.

Прозрачность: Мы обеспечиваем полную прозрачность во всех аспектах нашей работы.

Про-активность (упреждающая позиция): Мы проявляем инициативу, не ждем, пока что-то произойдет. Мы действуем на опережение, не ждем, пока другие сделают первый шаг. Мы лидируем с помощью действий и общения.

Доверие: Взаимное доверие – основа нашей команды.

Единство: Несмотря на различия в ролях и обязанностях, мы едины как одна команда. Мы помогаем друг другу, поддерживаем в трудностях, отмечаем успехи и учимся на ошибках вместе.

Простота: Простота лежит в основе наших услуг для клиентов. Мы справляемся со сложностью технологий и процессов внутри компании, обеспечивая нашим клиентам простоту и ясность.

Основываясь на корпоративной культуре и обязанностях ИТ, мы должны описать также и внутреннюю ИТ-культуру, иногда называемую Манифестом.

Она должна лежать в основе командной работы ИТ-специалистов во всех аспектах. Вы можете взять много примеров из Интернета, так как многие компании делятся такого рода информацией.

Вот один пример такого Манифеста – ИТ-культура в нашей компании:

Качество и стремление к совершенству: поддерживать высочайшие стандарты качества и стремиться к совершенству во всех аспектах нашей работы.

Адаптивность и устойчивость: мы принимаем изменения, учимся как на успехах, так и на неудачах, и всегда готовы адаптироваться к новым вызовам и возможностям.

Безопасность и конфиденциальность: признавая важность безопасности и конфиденциальности, мы бескомпромиссны в наших усилиях по защите данных и поддержанию доверия, оказанного нам нашими пользователями и клиентами.

Клиентоориентированные решения: мы ставим потребности и ожидания наших клиентов в центр наших процессов проектирования и принятия решений. Понимая и предвосхищая их потребности, мы предлагаем решения, которые не только оправдывают, но и превосходят ожидания.

Инновации с смыслом: каждое технологическое достижение, к которому мы стремимся, направлено на повышение эффективности, доступности и качества жизни для всех.

Этические принципы в области технологий: мы разрабатываем и внедряем технологии с глубоким осознанием их влияния на людей, общества и окружающую среду, гарантируя, что наш вклад будет полезным и справедливым.

Расширение возможностей через обучение: мы стремимся расширять возможности людей с помощью образования, предоставляя доступные учебные ресурсы и возможности повышения квалификации, чтобы каждый мог участвовать в полезных технологиях и извлекать из них пользу.

Командная работа, уважение и обратная связь: Мы признаем, что наша сила заключается в каждом человеке и коллективной работе нашей команды. Мы культивируем атмосферу уважения и взаимной поддержки, где каждый участник ценится и имеет возможность внести свой вклад.

И это не просто слова. Вы как Лидер Технологического звена должны быть проводником этой культуры.

Культура (или Манифест) гарантирует, что люди будут знать, что такое быть командой, как поддерживать друг друга и как действовать во многих стандартных и нестандартных случаях.

Почему важна культура или ИТ-манифест?

Например, простые сообщения типа «Они меня не понимают» можно заменить на «Я могу их поддержать, я могу научить их понимать меня и/или мою работу».

Вместо того, чтобы сказать: «Я делаю свою работу. Они будут делать свою работу» мы можем изменить на «Мы в команде. Мы в одной лодке. Когда я заканчиваю свою работу, я могу помочь своим товарищам по команде».

Не имеет значение, речь идет про коллег из Бизнес или ИТ подразделений? Я могу помочь им сделать свою работу должным образом.

Примеры такой поддержки:

Важное для команды и организации быть эффективными, часто находятся как бы «между задачами». Между задачами, которые выполняются разными людьми.

К примеру, сотрудник создал API, а другой сотрудник должен протестировать этот API. Тот, который разработал, может построить «мост» (документация, пример как им пользоваться и как протестировать).

Если раньше подобные задачи отнимали много времени, сегодня существует множество инструментов, в том числе с помощью ИИ, которые создают документацию для вашего API. И проще сделать API, проверить документацию и понять, правильно ли все работает или нет. Проверьте себя, по крайней мере, один или два раза, чтобы убедиться, что API работает правильно и документация полноценная. И, только после этих шагов передайте эту задачу QA-инженеру. Тем самым вы обеспечите беспрерывность работы, и профессиональное исполнение работы а также удовлетворение от проделанной работы.

То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет важную задачу, такую как – плановое техническое обслуживание в ночное время. Обычно такие работы выполняются из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.

После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:

– Произошло такое изменение в этой платформе или системе, что было сделано и почему.

– Установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление.

– Что проверялось после работ и кто проверял (желательно ссылку на План Тестов).

– Что делать, если что-то работает не так.

– Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ?

– В критических ситуациях описать процедуру отката?

Как часть культуры ИТ, я хотел бы подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь.

Культура Передачи полномочий (Handover).

Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.

В рамках ИТ сферы широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup – когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.

Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.

Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в ИТ-отделе или команде ИТ-руководитель должен организовать так что основные обязанности одного сотрудника являются резервными полномочиями другого сотрудника.

Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается…

Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.

Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.

При таком подходе вы гарантируете, что:

– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).

– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.

– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.

Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:

– Документировал ключевые задачи в инструкциях, которые доступны команде/коллегам.

– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.

– Делился важной системной информацией в общем пространстве команды (база знаний).

– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.