Павел Жданов – Инструкция по выживанию. Россия 2030 (страница 3)

Подсознание предпринимателя работает по тому же принципу – только регулирует не температуру, а доход. У каждого человека есть внутренняя «установочная точка» – уровень дохода, который подсознание считает нормальным и безопасным. Если доход падает ниже этой точки, включается мобилизация: ты начинаешь работать активнее, искать клиентов, брать дополнительные проекты. Но если доход поднимается выше этой точки – подсознание тоже реагирует. Только в обратную сторону.

Ты начинаешь саботировать себя. Не осознанно – подсознательно. Откладываешь важный звонок. Соглашаешься на невыгодный проект. Ввязываешься в конфликт из-за пустяка. «Забываешь» отправить коммерческое предложение ключевому клиенту. Со стороны – невезение. Стечение обстоятельств. Изнутри – подсознание делает именно то, для чего запрограммировано: возвращает тебя к привычной отметке.

Откуда берётся эта установочная точка? Чаще всего – из детства. Из семьи. Из тех фраз, которые ты слышал в первые десять-пятнадцать лет жизни. «Не жили богато – нечего и начинать». «Большие деньги – большие проблемы». «Честным трудом миллионы не зарабатывают». Ребёнок не фильтрует эти послания. Он записывает их напрямую в подсознание. И они становятся его термостатом.

Вот что это означает для предпринимателя в кризисе: даже если он знает, что нужно делать, даже если у него есть стратегия и инструменты, – его внутренний термостат может не позволить ему подняться выше определённой точки. Не потому что он глупый. Не потому что ленивый. А потому что его подсознание считает: выше – опасно.

Стив Джобс: изгнание, которое создало будущее

В 1985 году совет директоров Apple – компании, которую Стив Джобс сам основал в гараже девятью годами ранее, – принял решение отстранить его от управления. Компания, его детище, его жизнь – выставила его за дверь.

Джобсу было тридцать лет. Его публично унизили. Пресса написала, что он «провалился». Инвесторы списали его со счетов. Бывшие коллеги избегали звонков.

Представь себе эту ситуацию: ты построил компанию с нуля. Превратил её в явление мирового масштаба. И тебя из неё выгнали. Не конкуренты. Не рынок. Твои же люди.

Большинство на его месте сломались бы. Или ушли бы в другую сферу. Или провели бы годы в судах, пытаясь доказать свою правоту.

Джобс сделал другое. Он основал NeXT – компанию по разработке компьютеров для образования и бизнеса. Параллельно вложил пятьдесят миллионов собственных долларов в маленькую анимационную студию под названием Pixar. Оба решения выглядели безумными. NeXT так и не стала коммерческим хитом – компьютеры были слишком дорогими для массового рынка. Pixar едва не разорила его.

Но вот что произошло дальше.

В 1995 году Pixar выпустила «Историю игрушек» – первый в истории полнометражный фильм, полностью созданный на компьютере. Кассовые сборы – триста семьдесят три миллиона долларов. Джобс, который балансировал на грани банкротства, стал миллиардером.

А в 1996 году Apple, оказавшаяся в девяноста днях от банкротства и потерявшая всё – долю рынка, прибыль, репутацию, – купила NeXT. Формально – ради операционной системы NeXTSTEP. Фактически – ради Джобса. Именно на технологиях NeXT была построена macOS, которая работает и сегодня. Именно на компьютере NeXT Тим Бернерс-Ли создал первый в мире веб-браузер и первый веб-сервер. Всемирная паутина – та самая, без которой невозможно представить современный мир, – родилась на компьютере «провалившегося» Джобса.

Через год Джобс стал CEO Apple. Ещё через четырнадцать лет – превратил её в самую дорогую компанию в истории.

Много лет спустя, в знаменитой речи перед выпускниками Стэнфорда, Джобс сказал о своём увольнении из Apple: «Я этого не осознавал тогда, но оказалось, что быть уволенным из Apple было лучшим, что когда-либо со мной случалось. Тяжесть успешного человека сменилась лёгкостью начинающего, менее уверенного ни в чём. Это освободило меня и позволило войти в один из самых креативных периодов моей жизни».

Обрати внимание: он не сказал «я применил новую стратегию». Он сказал «это изменило то, кем я был». Не стратегия. Не инструменты. Внутренняя перестройка. Смена идентичности.

Пять отличий тех, кто выплывает

За последние годы я работал с более чем пятьюстами предпринимателями и руководителями. Среди них были те, кого кризис раздавил. И те, кого кризис сделал сильнее. Я наблюдал за ними, разговаривал, анализировал. И заметил закономерности, которые не имеют ничего общего с размером бизнеса, отраслью или количеством денег на счёте.

Вот пять вещей, которые отличают «выживших» от «утонувших».

Первое: скорость принятия новой реальности.

«Утонувшие» тратят месяцы на отрицание. «Это временно». «Ставку снизят». «Рынок вернётся». Они ждут, что мир вернётся в прежнее состояние. «Выжившие» принимают новую реальность быстро – иногда за дни, иногда за недели. Не радостно. Не легко. Но принимают. И начинают действовать в новых условиях, а не ждать возврата старых.

Элизабет Кюблер-Росс описала пять стадий принятия: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Предприниматели, которые проходят эти стадии за недели, – выживают. Те, кто застревает на отрицании или торге на месяцы, – тонут. Не потому что они слабее. А потому что каждый день отрицания стоит денег, клиентов, сотрудников.

Второе: способность задавать правильные вопросы.

«Утонувшие» спрашивают: «Почему это случилось со мной?». Или: «Кто виноват?». Или: «Как вернуть то, что было?». Это вопросы, обращённые в прошлое. Они не генерируют решений. Они генерируют жалость к себе.

«Выжившие» спрашивают иначе. «Что я могу сделать прямо сейчас?». «Что в новой ситуации открылось такого, чего раньше не было?». «Кому я могу помочь – и за что мне заплатят?». Это вопросы, обращённые в будущее. Они открывают пространство для действия.

Марат из истории выше задал именно такой вопрос: «Что добавить?» вместо «Что убрать?». Это не просто оптимизм. Это другая операционная система мышления.

Третье: готовность отрезать.

Парадоксально, но «выжившие» одновременно и добавляют новое, и безжалостно отсекают старое. Они не цепляются за то, что перестало работать, – из ностальгии, из страха потери, из чувства «я столько в это вложил». Они режут быстро и хирургически: закрывают убыточные направления, расстаются с неэффективными сотрудниками, отказываются от клиентов, которые тянут вниз.

Вспомни Алексея из первой главы. Он закрыл одну из трёх клиник. Это было больно. Но именно это высвободило ресурсы для трансформации двух оставшихся.

Четвёртое: окружение.

Это, пожалуй, самый недооценённый фактор. «Утонувшие» почти всегда оказываются в информационном пузыре из негатива: новости, тревожные разговоры с друзьями, панические обсуждения в чатах. Их окружение транслирует одно: всё плохо, будет хуже, спасайся кто может.

«Выжившие» целенаправленно меняют информационную среду. Они ищут людей, которые действуют. Не тех, кто жалуется, – тех, кто что-то делает. Они вступают в сообщества предпринимателей, находят наставников, обращаются к специалистам. Не ради «мотивации» – ради реальных инструментов и другого взгляда на ситуацию.

Исследования социального психолога Николаса Кристакиса из Гарварда показали, что эмоции распространяются через социальные сети как вирус. Если в твоём окружении три близких человека в состоянии паники – вероятность того, что ты тоже войдёшь в панику, возрастает на семьдесят два процента. Это не слабость. Это нейробиология: зеркальные нейроны делают нас уязвимыми для эмоций тех, кто рядом.

Пятое – и самое важное: внутренний фундамент.

Все четыре предыдущих фактора – скорость принятия, правильные вопросы, готовность отрезать, окружение – это уровни «мыслить» и «делать». Они необходимы. Но они недостаточны.

«Выжившие» обладают чем-то ещё. Чем-то, что трудно описать словами, но что сразу чувствуешь, когда разговариваешь с таким человеком. Внутренняя устойчивость. Не напускная бравада. Не «позитивное мышление». А глубокое, тихое, несгибаемое ощущение: «Я справлюсь. Не знаю пока как – но справлюсь».

Откуда оно берётся? Не из книг. Не из тренингов. Не из аффирмаций. Оно живёт глубже – на том уровне, который психологи называют идентичностью. На уровне «кто я есть». И именно этот уровень определяет, какие решения приходят в голову, какие действия кажутся возможными, какие риски кажутся допустимыми.

К этому уровню мы вернёмся в Части VII. Потому что именно там лежит ключ ко всему.

Исследование, которое всё объясняет

В 2014 году Анджела Дакворт из Пенсильванского университета опубликовала книгу «Grit» – результат многолетнего исследования того, что отличает успешных людей от остальных. Она изучала военных курсантов Вест-Пойнта, участников национального конкурса по орфографии, продавцов, учителей, спортсменов.

Её открытие было неожиданным: ни IQ, ни талант, ни социальное происхождение, ни даже трудолюбие не были лучшими предикторами успеха. Лучшим предиктором оказалась комбинация двух качеств: упорство и увлечённость долгосрочной целью. Дакворт назвала это «grit» – твёрдость характера.

Но вот что особенно важно: Дакворт обнаружила, что grit – это не врождённое качество. Его можно развить. И один из самых эффективных способов развития – это не «тренировка силы воли» (которая, как показали исследования Роя Баумейстера, является ограниченным ресурсом и истощается), а работа с тем, что лежит глубже: с идентичностью. С ответом на вопрос «кто я?».