Павел Жданов – Инструкция по выживанию. Россия 2030 (страница 2)
Потому что кризис – это не стена. Это развилка.
Это уже было. И заканчивалось – по-разному
Если тебе кажется, что нынешняя ситуация – нечто беспрецедентное, я тебя разочарую. И одновременно – обнадёжу. Потому что всё это уже было. Не один раз. И каждый раз находились люди, которые не просто выживали – они делали на кризисе состояния.
1998 год. Дефолт.
Рубль рухнул в несколько раз. Банки закрылись. Именно в разгар этого хаоса Андрей Коркунов запустил шоколадную фабрику. Не до кризиса. Не после. В разгар. Он пошёл в премиум-сегмент, когда все эксперты говорили, что это безумие. К 2003 году бренд занял пятьдесят семь процентов российского рынка премиального шоколада. В 2007 году восемьдесят процентов компании было продано за триста миллионов долларов.
Триста миллионов – из решения, принятого в момент, когда все говорили «нет».
2008 год. Мировой финансовый кризис.
Российский рынок одежды рухнул на сорок процентов. Но Владимир Мельников, основатель «Глории Джинс», сделал ход, который перевернул ситуацию: начал агрессивно открывать магазины. Именно тогда, когда все закрывались. Потому что в кризис освободились лучшие помещения, аренда упала на двадцать процентов. Выручка за 2009 год выросла на двадцать один процент, а операционная прибыль удвоилась.
Видишь закономерность? Каждый кризис создавал новые ниши, новые рынки, новые возможности. Вопрос никогда не был в том, есть ли возможности. Вопрос всегда был в одном: кто их увидит – и у кого хватит смелости за ними пойти.
Алексей. Продолжение
Помнишь Алексея? Того, кто лежал в темноте и думал: «А может, закрыть всё к чёрту?»
Он не закрыл.
Через месяц после того утра Алексей сделал три вещи.
Первое: закрыл одну из трёх клиник. Ту, которая давала минимум прибыли при максимуме расходов. Это было больно. Он строил ту клинику с нуля. Сам выбирал обои, сам расставлял кресла. Закрыть её было как отрубить часть себя. Но он сделал это, потому что арифметика не врёт.
Второе: сменил специализацию двух оставшихся клиник. Сфокусировался на детской стоматологии. Почему? Потому что родители – последние, кто экономит на здоровье детей.
Третье – и это было самое сложное – он пошёл на разговор, которого избегал полгода. Разговор с самим собой. Не о бизнес-стратегии. О том, почему он, умный и опытный человек, четыре месяца лежал по утрам в темноте вместо того, чтобы действовать. О том, что его держит на месте – по-настоящему. Не налоги. Не ставки. Не рынок. А что-то другое. Что-то внутри.
К этому «чему-то другому» мы вернёмся – и не раз.
Результат? Через четыре месяца после этих трёх решений выручка Алексея выросла на двадцать два процента. Не потому что рынок восстановился. Не потому что налоги снизили. А потому что он перестал ждать и начал действовать. По-другому. Из другой точки.
О чём эта книга – честно
Эта книга про то, что стоит ЗА стратегиями и инструментами. За бизнес-планами и финансовыми моделями. За тренингами и мастер-классами.
Она про то, почему два одинаково умных, одинаково опытных предпринимателя – в одном городе, на одном рынке – приходят к совершенно разным результатам. Почему один тонет, а второй строит ковчег.
Ответ – не в стратегии. Не в инструментах. Не в удаче. Ответ – в том, что происходит внутри. В той программе, которая работает на уровне подсознания и определяет каждое решение, каждое действие, каждую реакцию.
Но к этому мы придём. Шаг за шагом. История за историей. Факт за фактом.
А пока – зафиксируй главное.
Шторм – реален. Он не пройдёт быстро. И он не вернёт тебя в прежнюю точку.
Но шторм – это не приговор. Это условие задачи. И у этой задачи есть решение.
Твоё. Персональное. Уникальное.
И первый шаг к нему – перестать ждать, пока шторм утихнет.
Потому что он не утихнет.
Но ты можешь научиться по нему ходить.
ГЛАВА 2
Почему одни тонут, а другие учатся плавать: анатомия выживания
Виктор Франкл
Два ресторатора
Эту историю мне рассказал знакомый ресторанный консультант в Петербурге. Она произошла в 2022 году, но с тех пор я возвращаюсь к ней снова и снова – потому что она иллюстрирует суть этой главы точнее, чем любое исследование.
В одном и том же здании в центре Петербурга, через стену друг от друга, работали два ресторана. Примерно одного уровня: средний чек, авторская кухня, местная публика. У обоих – схожая аудитория, похожие арендные условия, одинаковая проходимость улицы.
В марте 2022-го оба ресторана потеряли около трети выручки за одну неделю. Поставщики подняли цены. Часть продуктов исчезла с рынка. Персонал занервничал. Арендодатель намекнул, что скидки больше не будет.
Первый ресторатор – назовём его Игорь – сел, посчитал убытки и пришёл к выводу: надо резать. Сократил меню в два раза. Уволил двух поваров. Отменил живую музыку по пятницам. Убрал завтраки. Закрыл летнюю террасу, чтобы не платить за дополнительные стулья и навес. Каждое решение было логичным. Каждое экономило деньги. Он действовал рационально, как учат в бизнес-книгах: сокращай расходы в кризис.
Через шесть месяцев Игорь закрылся. Не потому что кончились деньги – а потому что кончились гости. Урезанное меню, пустой зал без музыки, отсутствие завтраков – всё это превратило его ресторан из живого места в унылую столовую. Люди, которые приходили за атмосферой, перестали приходить. А новых он не привлёк, потому что убрал всё, ради чего к нему ходили.
Второй ресторатор – назовём его Марат – тоже сел и посчитал. Тоже увидел убытки. Тоже испугался. Но вместо того чтобы резать, он задал себе другой вопрос. Не «что убрать?», а «что добавить?».
Марат позвонил трём знакомым шефам, которые в тот момент остались без работы из-за закрытия других ресторанов. Предложил им по очереди готовить «гостевые ужины» – каждый четверг, ограниченное количество мест, особое меню. Поставил на это маркетинг: Telegram-канал, сарафанное радио, простые плакаты в витрине. Стоимость – ноль, если не считать продуктов.
Первый такой ужин был заполнен наполовину. Второй – полностью. Третий – с листом ожидания. К пятому – люди бронировали столы за две недели. Средний чек вырос на тридцать процентов, потому что на «особых» ужинах гости были готовы платить больше. За полгода Марат не просто выжил – его выручка выросла на двадцать процентов по сравнению с докризисным уровнем.
Два человека. Одно здание. Одна улица. Один кризис.
Разные решения. Разные результаты.
Почему?
Вопрос, который не задают
Когда мы слышим такие истории, первый импульс – искать разницу в стратегии. Игорь «порезал», Марат «добавил». Игорь «защищался», Марат «атаковал». Вывод: надо атаковать, а не защищаться.
Но это поверхностный ответ. Потому что настоящий вопрос звучит иначе:
Не «не захотел». Не «не знал». А именно – не смог. Потому что вопрос «что добавить?» не пришёл ему в голову. Буквально не пришёл. Его мозг работал в другом режиме – в режиме защиты, в режиме сокращения, в режиме «спасай, что можно». И из этого режима увидеть возможность физически невозможно.
Это не метафора. Это нейробиология.
Что происходит с мозгом предпринимателя в кризисе
В 2013 году группа исследователей из Принстонского университета под руководством Сендила Муллайнатана и Эльдара Шафира опубликовала работу, которая перевернула представление о бедности и принятии решений. Их ключевое открытие: дефицит – любой дефицит: денег, времени, безопасности – буквально снижает когнитивные способности человека. Не фигурально. Не «человек расстраивается и поэтому плохо думает». А физиологически: мозг перенаправляет ресурсы с аналитических функций на функции выживания.
Они измерили это в IQ-баллах. Человек, находящийся под давлением финансового стресса, теряет от тринадцати до четырнадцати пунктов IQ. Это эквивалент одной бессонной ночи. Или хронического алкоголизма. Подумай об этом: предприниматель в кризисе принимает решения с когнитивными способностями, сниженными на уровень человека, который не спал сутки.
И это только начало.
Когда мозг распознаёт угрозу – а финансовый кризис для предпринимателя это именно угроза, – активируется миндалевидное тело, или амигдала. Это древняя структура мозга, которая отвечает за реакцию «бей или беги». Амигдала работает быстро – быстрее, чем сознание. Она не анализирует. Она реагирует. И когда она активирована, она подавляет работу префронтальной коры – той части мозга, которая отвечает за планирование, творческое мышление, оценку долгосрочных последствий.
Другими словами: в кризисе мозг предпринимателя автоматически переключается из режима «создавать» в режим «выживать». Из режима «что можно построить?» в режим «что можно спасти?». Из позиции Марата – в позицию Игоря.
И это происходит не по выбору. Это происходит автоматически. Бессознательно. На уровне, который не контролируется силой воли.
Финансовый термостат: невидимая программа
Есть ещё один механизм, который играет огромную роль, – и о нём почти никто не знает.
В психологии его называют «финансовый термостат». Работает он так же, как термостат в квартире. Ты выставляешь температуру – допустим, двадцать два градуса. Если в комнате становится холоднее – включается обогрев. Если жарче – включается кондиционер. Что бы ни происходило за окном, внутри всегда будет двадцать два.