Павел Сивожелезов – Кратный рост. 21 закон стремительного развития бизнеса (страница 5)
С понятием «секреты в бизнесе» я познакомился в книге «От нуля к единице» П. Тиля, первого инвестора компаний PayPal, Facebook, Youtube. В отличие от несправедливого преимущества, на создание которого уходят годы, бизнес-секреты можно выведать относительно быстро либо узнать случайно, а возможно и купить.
Один из наших клиентов поделился опытом. «Как-то раз знакомый иностранец сказал, что уезжает из России, и предложил мне купить у него массажный салон. Цена была приемлемой, опыт для меня новый, и я согласился. Но спустя три месяца понял, что купил не массажный салон». Оказывается, бизнес заключался в другом. И не в том, о чем вы подумали.
Промоутеры раздавали возле метро флаеры с приглашением в салон сделать массаж за 300 рублей, что было во много раз ниже рыночной стоимости. Поток желающих был огромный, три массажистки были загружены под завязку. А в конце каждого сеанса они рассказывали клиенту, какие «болячки» нашли у него в ходе массажа, и предлагали биодобавки на травах со средней стоимостью в 5000 рублей.
Стоимость массажа в 300 рублей окупала работу массажистов, промоутеров и аренду, а доход от продажи биодобавок после массажа с наценкой в 500–700 % и был основным бизнесом. Конечно, покупал не каждый, но выручка на клиента превышала 3000 рублей. Вот такой секрет, побеждающий алый океан, достался вместе с купленным бизнесом.
В отличие от несправедливого преимущества, на создание которого уходят годы, бизнес-секреты можно выведать относительно быстро либо узнать случайно, а возможно и купить.
Рынок торговли металлом уже очень давний, насыщенный и поделен чуть ли не до копейки – самый настоящий алый океан.
Однако, зная один секрет, молодой предприниматель сумел выйти на него с нуля и построить успешный бизнес.
Только основав компанию, он отправился к закупщикам самых крупных российских компаний и предложил им покупать у него металл. Они все реагировали примерно одинаково. Удивлялись его дерзости, тому, как он вообще на встречу смог попасть, поучали его немного свысока, сообщали, что все потребности у них закрыты текущими поставщиками, и просили оставить на всякий случай прайс-лист со словами «если что, мы вам перезвоним».
И когда каждые переговоры подходили к закономерному печальному концу, предприниматель задавал свой коронный вопрос:
– Скажите, а бывает такое, что вам прямо завтра нужно, например, 5 уголков?
– Ну да, бывает.
– А текущие поставщики готовы вам их немедленно в таком маленьком количестве привезти?
– Нет, конечно. У нас плановые поставки больших партий.
– Давайте тогда заключим договор просто на уголки. Пусть он будет, каши не просит. Понадобились уголки, звоните мне, завтра будут в нужном количестве. А документы и оплаты уже спокойно потом оформим. Согласны?
Даже матерым закупщикам крупных компаний было трудно устоять перед таким предложением. Договоры заключались, уголки поставлялись, оплаты шли. И, конечно, бизнес предпринимателя заключался не в продаже этих уголков. Они лишь решали задачу входа в крупные компании, установления контакта, доверия, успешных договорных отношений. Далее с каждым закупщиком он постепенно выяснял, где еще неэффективно срабатывают действующие поставщики, и занимал эти ниши, расширяя свой ассортимент до десятков позиций.
Любые схемы, позволяющие получить преимущество в рентабельности над конкурентами за счет, так скажем, оптимизации налогообложения, тоже можно назвать бизнес-секретами. Как-то читал интервью одного из чиновников ФНС. Он по следам вскрывшейся в 2023 году схемы ухода от налогов ресторанов Москвы, из-за которой бюджет недополучил около миллиарда, обратился к владельцам ресторанов с призывом перестать создавать схемы, мол, все равно это вскроется и будет хуже.
В ответ участники рынка пригласили его за круглый стол, показали все финансовые отчеты и обосновали, что если платить все налоги, то ресторанный бизнес никак не получится прибыльным. Он сказал что-то вроде «их аргументы возымели на меня действие, и мы поняли, что надо продумывать изменения в налоговом законодательстве, искать взаимовыгодные решения».
Схемы бывают общеизвестные (возврат НДС, дробление) и отраслевые – в торговле одеждой, в ювелирном и строительном бизнесе они совершенно разные. Если вы начинаете бизнес и не понимаете, по какой схеме вашим конкурентам по отрасли удается делать свой бизнес прибыльным, вас вскоре может ждать это неприятное открытие. А следствием его будет выбор: продолжать работать «в ноль», закрывать бизнес или идти на то, за что потом с большой вероятностью придется платить, и хорошо, если только деньгами.
Трудно конкурировать с теми, кто играет не по правилам: возит контрафакт, «сидит на упрощенке» с миллиардными оборотами, коррумпирует, производит подпольно или вообще работает «в черную». Попытка найти управу на них с помощью правоохранительных органов далеко не всегда приводит к успеху из-за умения таких дельцов «договариваться». Хорошо бы до старта бизнеса узнать, по каким правилам игры реально работают конкуренты, чтобы понимать, с чем придется иметь дело, и трезво оценить свои силы.
Однако у всех схем есть один огромный минус. Они существуют до поры до времени. Рано или поздно их обнаруживают и «перекрывают кислород». Тогда бизнес одномоментно превращается в чемодан без ручки, а энергии и ресурсов на его перестройку не остается, ведь они теперь на месяцы, а то и годы уходят на взаимодействие с правоохранительными органами.
Поэтому большинство стратегически мыслящих предпринимателей, которые еще использовали схемы в первые годы своего бизнеса, сегодня берут курс на полное «обеление» компаний. Да, в моменте это уменьшает прибыль и усложняет конкуренцию с недобросовестными игроками. Но позволяет кратно уменьшить вероятность того, что однажды владение этим бизнесом обернется полным провалом.
Выводы:
• Модные ниши, особенно с низким порогом входа, быстро становятся алым океаном.
• Во избежание смерти бизнеса в алом океане имеет смысл искать скрытые ниши, использовать имеющееся несправедливое преимущество или узнавать бизнес-секреты.
• Создавая бизнес без несправедливого преимущества, вы попадаете в конкуренцию с теми, у кого оно есть, что резко снижает ваши шансы на успех.
Что делать:
• Если вы работаете или ведете бизнес в технологической отрасли, выявляйте, какими поставщиками или номенклатурой недовольны сотрудники, и прорабатывайте возможность организовать поставки на лучшем уровне – это может стать вашей скрытой нишей.
• Долгий опыт работы или ведения бизнеса в одной нише является вашим несправедливым преимуществом. Подумайте, как использовать его при создании нового бизнеса.
• До старта бизнеса узнайте, не придется ли вам столкнуться с недобросовестными конкурентами, использующими схемы, и трезво оцените свои силы.
Литература:
П. Тиль, «От нуля к единице».
Глава 3
Разберитесь, есть ли проблема
Самая частая причина провала стартапов заключается в том, что их продукт оказывается просто не нужен рынку. Почему же это откровение возникает только спустя месяцы, а то и годы после старта? Потому что основатель сам влюблен в продукт, считает его прорывом и надеется, что рынок «еще просто не понимает», как же это нужно ему, и надо лишь приложить больше усилий, чтобы изменить ситуацию.
У одного предпринимателя с немалым опытом в бизнесе и несколькими действующими успешными компаниями возникла суперидея. Он начал искать себе необычный чехол для смартфона, который бы выделял его на фоне других, отражал высокий статус и был настоящим дизайнерским аксессуаром.
Но в процессе поиска он не только не нашел желаемое, но и понял, что производство таких чехлов сможет стать его новым мощным бизнесом международного масштаба. Ведь наверняка не только он один устал от однообразия чехлов монотонных или, наоборот, «слишком цветастых» для подростков.
Предприниматель, имея опыт, связи и все необходимые ресурсы, подошел к новому бизнесу максимально серьезно. Он вышел на лучших мировых дизайнеров и заказал им разработку оформления его чехлов. Да, договориться было непросто. Кроме того, пришлось довольно долго ждать, да еще и заплатить круглую сумму.
После этого он решил сразу же заказать изготовление огромной партии чехлов в Китае. Да, он знал, что неплохо было бы сначала тестовую партию изготовить, но понимал, что стоимость каждого отдельного чехла тогда сильно вырастет. И тогда не только заработать на них не удастся, но и даже окупить вложения в дизайн. Наконец, спустя месяцы, долгожданная партия чехлов была готова.
Предприниматель понимал, что российский рынок слишком мал для масштабов его бизнеса, поэтому он сразу открыл магазин на Amazon и запустил рекламную кампанию по всему миру. Признаться себе в том, что все эти огромные инвестиции, траты времени и усилий были напрасны, оказалось нелегко. Но цифры говорили сами за себя: за первые 3 месяца по всему миру было продано лишь 28 чехлов.
Причина провала довольно проста и весьма типична. Стартап был построен вокруг решения проблемы, которой, как оказалось, не существует. Люди покупают простые или «цветастые» чехлы для смартфонов и не страдают от отсутствия дизайнерских. Но вера в свою идею затмила желание услышать голос рынка.