Павел Азгальдов – Проектное управление из первых рук. Как это на самом деле работает в крупном российском бизнесе (страница 2)

На одном языке

Операционные задачи в компании решаются функциональными подразделениями в рабочем порядке. Проектная деятельность возникает тогда, когда задача не типовая, и для ее решения требуется приложить усилия: выделить команду, найти руководителя проекта, определиться со сроками реализации проекта и с тем, как и кому будет сдаваться отчетность после его завершения. Чтобы все эти процессы протекали гладко и не противоречили друг другу, в компании и создается система проектного управления.

На этапе внедрения такой системы возникает множество вопросов: создавать ли отдельный проектный офис или возложить нагрузку на уже работающих сотрудников, сколько нужно людей, чтобы успешно внедрить систему, к каким инструментам проектного управления следует прибегнуть в первую очередь, и наконец, как сделать так, чтобы внедрение системы не встретило сопротивления со стороны сотрудников и руководства компании.

Изнутри

В АО «ТВЭЛ» потребность внедрить целостную систему проектного управления появилась тогда, когда компания решила освоить ряд новых направлений бизнеса: производство литий-ионных систем накопления энергии, аддитивные технологии, специальная металлургия и химия, цифровые решения и другие.

Когда я пришел на работу в АО «ТВЭЛ», система проектного управления там была в начале своего становления. Функционировал корпоративный проектный офис, состоявший из двух сотрудников, в чьи обязанности входило администрирование процессов, работа с проектными командами и подготовка отчетности для руководства Топливной компании.

Довольно быстро мы поняли, что для комплексной работы системы этого недостаточно. Выстроенные в компании процессы, которые хорошо работали в случае с разработкой и производством ядерного топлива, начали давать сбои при работе с новыми направлениями бизнеса.

Стратегии, которые мы разработали, не реализовывались должным образом: ключевые проекты, включенные в них, продвигались со значительным отставанием от сроков. У компании не хватало подготовленных кадров, чтобы руководить растущим числом проектов. Поэтому одной из моих задач в роли директора по стратегическому развитию АО «ТВЭЛ» стало создание целостной системы проектного управления, и одним из первых вопросов был «Кто будет это внедрять?».

Нам с коллегами удалось убедить руководство в необходимости усиления команды. В результате был создан отдельный методологический проектный офис, который занялся разработкой инструментов проектного управления, организацией систем планирования и непрерывного обучения. В конечном итоге нам удалось создать единую команду, которая полностью посвятила себя всестороннему развитию проектного управления в компании.

В АО «ТВЭЛ» проектный офис быстро стал давать нужные результаты, а вот на ряде предприятий дивизиона работа велась весьма формально: сотрудники проектных офисов не получили достаточных полномочий или были загружены задачами, не связанными с развитием проектного управления, или их инициативы не находили поддержку у руководства.

Так я пришел к выводу, что обособленный проектный офис, который отвечает за функционирование системы проектного управления на предприятии, нужен далеко не всегда.

Наиболее эффективен он в следующих случаях:

• Когда компания быстро расширяется, и необходимо масштабировать процессы. Ведь масштабирование – это не слепое копирование: необходимо вносить изменения, и лучше, если этим будут заниматься специалисты в области управления проектами.

• Когда компания осваивает новые виды деятельности, начинает работать с новыми товарными группами, для которых прежние процессы уже не подходят, и необходимо оперативно выстраивать новые.

• Когда компания работает с нешаблонными процессами. Некоторые виды деятельности просто невозможно подвести под стандарт. Так, строительство атомной станции, создание системы учета для крупного предприятия или написание законопроекта – это всегда индивидуальные решения, требующие проектных подходов.

Тут, кстати, уместно вспомнить еще об одном традиционном заблуждении, связанном с управлением проектами. Многие считают, что учиться проектному управлению не обязательно: достаточно быть крепким профессионалом в своем деле, а умение управлять проектами само приложится.

Я сам когда-то думал именно так. В 2008 году, когда я пришел работать в Минэкономразвития, мне приходилось заниматься разработкой законов, подзаконных актов, федеральных программ. Работа над каждым из них была самостоятельным проектом со всеми характерными особенностями: командой, кругом заинтересованных лиц, сроками и результатами, которых требовалось достичь.

Тогда я действовал исключительно по наитию. В этом, конечно, был свой плюс: меня не сковывали никакие правила, ведь я ничего не знал об их существовании! Я пробовал разные методы, выбирал те, которые работали и нравились лично мне. Позже я осознал, что интуитивно выбрал максимально гибкую модель проектного управления: формировал проектные команды, участники которых были способны сообща решить любую проблему, делил рабочий процесс на максимально короткие шаги, постоянно собирал обратную связь от всех заинтересованных сторон и корректировал работу на ее основе.

Позднее, уже когда я получал степень MBA и работал в консалтинге, я понял, что сам для себя изобрел Agile. Тогда же я понял, насколько быстрее и эффективнее мог бы действовать, если бы в свое время владел нужными знаниями и инструментарием в области проектного управления.

Поэтому, если вы планируете заниматься управлением проектами, управленческое образование в этой сфере вам просто необходимо. А еще – владение своей предметной областью и умение работать в команде. Впрочем, обо всем по порядку.

Первые шаги в проектном управлении:

смотрим по-новому

Автор Сергей Малоземов

Мы работаем в «Росатоме» – корпорации, которая занята высокотехнологичными проектами в самых разных сферах человеческой деятельности: от строительства крупных индустриальных объектов до создания узкоспециализированных IT-решений для бизнеса и промышленности. Работать здесь я мечтал со студенческой скамьи – но поначалу даже не представлял, что в итоге буду заниматься проектным управлением.

Я мыслил о чем-то, как мне казалось, более глобальном и важном: о науке и инженерных разработках в серьезной сфере, лучше всего – в ядерной физике. После школы уезжать из родного города не хотел. Поэтому Институт ядерной энергетики и технической физики Нижегородского государственного технического университета стал моим естественным выбором альма-матер.

Учиться было интересно. Уже на втором курсе я стал работать в институтской лаборатории, участвовать в экспериментах, реализовывать собственные идеи. Но дальше началось то, чего я никак не ожидал. Молодому ученому почти для любой работы нужно получать гранты. Таковы правила, и они были мне понятны. Нелепым казалось другое: чтобы получить грант, я должен был не только продемонстрировать свое техническое решение, но и ответить на массу дополнительных вопросов: кто будет управлять проектом, кто и как будет планировать и контролировать расходы.

О том, что эти вопросы объединяются емким термином «управление проектами», я тогда не догадывался. Я видел себя ученым и стремился мыслить соответственно. Главную ценность для меня составляли красота инженерного решения и техническая часть проекта. Все, что связано с маркетингом, планированием, финансированием, казалось вопросами более низкого порядка. Я не понимал, почему мне приходится заниматься этой, как я воспринимал тогда, «низкоквалифицированной работой».

⠀

Изнутри

Инженерный снобизм такого рода часто свойствен ученым и техническим специалистам, работающим в сфере естественных наук. Но если им удается его преодолеть, то именно из них получаются лучшие руководители проектов. Они глубже понимают суть процессов, их мышление настроено на постоянный поиск внутренних взаимосвязей. Финансистам и управленцам, которые не слишком вникают в техническую сторону проекта, приходится на порядок труднее – они в большей степени рискуют допустить ошибку, недооценив или упустив из виду те или иные детали в инженерной части дела. Поэтому совместная работа над общим проектом специалистов из этих двух групп – наилучший вариант.

Переломным моментом в моей биографии стал первый крупный проект, связанный с изучением методик измерения энергии гамма-квантов. В процессе экспериментов мы измеряли уровень радиоактивности изучаемых сред и вскоре столкнулись с тем, что имеющиеся в распоряжении лаборатории дозиметры не дают нужной точности измерений. Требовался новый инструмент – посильнее и помощнее. Его разработкой я и занялся. Работал вплоть до пятого курса университета при поддержке руководителя службы радиационной безопасности. Наконец я оказался готов представить свое детище публично и попросить финансовую поддержку в виде гранта.

Выступая с презентациями на грантовых конкурсах, я подробно рассказывал о возможностях нашей установки и ее технической точности. Но, похоже, экспертов больше интересовали другие вопросы: меня спрашивали, кому нужно это изобретение, кто его потенциальные потребители, каков предполагаемый объем рынка и как, собственно, я планирую реализовывать конечный продукт. Мое нежелание отвлекаться на ненаучные темы довольно долго мешало задуматься над этими вопросами всерьез. Но сделать это все же пришлось – иначе, как я к тому времени уже понял, гранта мне было не получить. А без него завершить проект казалось невозможным.