Павел Алферов – OKR в российском бизнесе. Суровое руководство по превращению амбиций в результаты (страница 2)
5. OKR предполагает несколько циклов:
• Годовой цикл – что должно быть сделано в течение года для достижения стратегических целей (на схеме OKR Г1).
• На основе годовых формулируются квартальные OKR команд и подразделений (на схеме OKR Г2). Они ставятся в начале квартала. До 60% квартальных OKR формируют «снизу вверх», основываясь на идеях и предложениях сотрудников, – так мы вовлекаем их и убеждаемся, что цель и ключевые результаты реализуемы.
• После постановки квартальных целей проводятся регулярные прогресс-собрания раз в 1–2 недели. На них отслеживаются изменения по ключевым результатам и разбираются возникающие проблемы и барьеры.
• Завершается цикл планирования обзором и ретроспективой OKR. Это ежеквартальная встреча OKR-команд и заинтересованных лиц по подведению итогов текущего квартала. На этой встрече проводится оценка достижений и обсуждается, что можно улучшить в следующем квартале.
• Далее начинается следующий квартал – и следующий цикл планирования.
6. Схема-рамка предполагает несколько ролей:
• Владелец OKR несет ответственность за реализацию перед заинтересованными лицами, 1 OKR = 1 владелец.
• OKR-мастер – внутренний или внешний эксперт, который отвечает за внедрение, поддержку и развитие схемы-рамки OKR в компании. Он помогает, начиная со стадии пилота и заканчивая масштабированием на всю компанию.
• OKR-команда – автономная группа, которая совместно координируется для работы над своими OKR. Член команды называется OKR-практиком.
• Заинтересованные лица – сотрудники компании, клиенты или партнеры, которые заинтересованы в улучшении определенных метрик и помогают OKR-команде планировать и отслеживать OKR.
Дорожная карта содержит набор шагов, которые нужно пройти, чтобы внедрить в компании OKR. В нашей книге мы последовательно пройдем по всем этим шагам.
Этот канвас содержит ключевую информацию по внедрению OKR в организации. Его заполнение начинается на первых шагах внедрения и продолжается на протяжении всего первого этапа. В книге мы разбираем, как его нужно заполнять и какие решения это помогает принять.
Теперь, когда вы знаете, из чего состоит OKR и как он внедряется, самое время понять, как вы (да-да, конкретно вы, дорогой читатель) сможете внедрить эту модель в вашей компании. Забегая вперед, признаемся, что в этом процессе есть свои тонкости. Чтобы помочь вам легко погрузиться в детали, мы расскажем историю, которая
Каждый из героев книги – это собирательный образ, в котором вы легко узнаете себя или кого-то из коллег, партнеров, знакомых. И вы совершенно точно узнаете ситуации, в которых оказываются персонажи, – вот они-то совсем не вымышленные. Все это случалось с кем-то из российских предпринимателей и руководителей, а мы видели это своими глазами – поэтому и мы сами станем персонажами данной истории.
Итак, перенесемся на несколько лет назад в один промозглый сентябрьский день, когда герои познакомились друг с другом и их жизнь начала меняться.
Часть I. Знакомство и метания
Глава 1. Первая встреча
За окном шел дождь и бодро бежали пять человек в ярко-красных дождевиках. Согласно неизвестно откуда взятой статистике, 17% историй начинаются с человека, бегущего под дождем. Наш случай не стал исключением. Авторы этой книги стояли у огромных панорамных стекол школы «Сколково» и смотрели, как, несмотря на ливень, к зданию стекаются многочисленные гости.
– А хорошо идет та группа, в красных дождевиках. Слаженно. – заметил Павел.
– Командный дух в водонепроницаемой упаковке, – поддержал Константин, – в конце их ждет бонус в виде кофе и булочек.
Меж тем «алый отряд» пробился сквозь ливень к главному входу и исчез из глаз.
16 сентября проходил день рождения Школы. На праздник собирались самые разные гости – молодые предприниматели с инновационными стрижками, солидные владельцы компаний с критическим прищуром, умудренные опытом корпоративные топ-менеджеры в пиджаках, веселые студенты в блузонах. Прорвавшаяся через дождь пятерка не потерялась в этой разноцветной суете.
Они обращали на себя внимание: яркая Рада, мощный Карен, высокий и несколько высокомерный Олег, резкий и гиперактивный Родион, формальный Александр (он единственный пришел в костюме-тройке и галстуке). Они были очень непохожи между собой, но держались вместе, периодически подтрунивая друг над другом.
Программа планировалась разнообразная: выступления мотивационных спикеров, диспуты по проблемным вопросам и доклады по современным управленческим практикам.
В тот день среди приглашенных спикеров были:
• советский и российский путешественник, писатель и художник Федор Конюхов;
• летчик-космонавт Сергей Рязанский;
• авторы этой книги – профессор бизнес-практики «Сколково» Павел Алферов и эксперт Константин Хохрин.
Все выступления были объединены идеей о том, что человеку амбициозному (Homo ambizioso) постоянно не сидится ровно на одном месте. Что-то внутри толкает его ставить перед собой все более и более дерзкие цели. Идти к ним через все барьеры и тернии – и достигать. А потом снова и снова повторять этот цикл. И каждый раз находить все более эффективные способы достижения целей.
Федор и Сергей говорили о том самом внутреннем стимуле, который толкает людей к новым высотам. А профессор Алферов рассказывал про подход, который позволяет превратить эти мечты в цели и потом реализовать. Подход назывался Objectives and Key Results (OKR).
Константин показывал на примерах, как с помощью OKR ставятся и достигаются амбициозные цели в разных компаниях – от финансов до металлургии. В конце Павел и Константин показали собственную разработку – документы «Концепция внедрения OKR» и «Дорожная карта внедрения». Они рассказали, как эти документы позволяют системно внедрить OKR и не наступить на типовые грабли.
Истории вызвали заметное оживление в зале, но время выступления закончилось, и все отправились за кофе и закусками.
В перерыве к Павлу и Константину подошла та самая яркая пятерка. Они представились. Оказалось, что:
• Рада работала руководителем отдела стратегического развития розницы в одном из банков;
• Карен был директором по развитию в крупной девелоперской компании;
• Олег уже много лет являлся собственником IT-компании (как он сам пошутил, «небольшой, но широко известной в узких кругах»);
• у Родиона тоже был свой бизнес, но в менее технологичной области – производства и продажи стройматериалов;
• Александр возглавлял департамент в одном из госорганов.
После знакомства разговорились. Друзья давно поняли, что надо ставить перед собой дерзкие цели. И ставили. И даже иногда достигали. Но, увы, значительно реже, чем хотелось бы. И они задали вполне логичный вопрос – как же эти амбициозные цели достигать при той степени неопределенности, которая нас окружает? Карен ввернул термин «VUCA-мир». Рада сказала, что VUCA уже не модно – со времен ковида говорят «BANI-мир». На что Павел, посмеявшись, сказал, что и BANI уже не то – теперь SHIVA и TACI [Т1].
Все сошлись во мнении, что кризисов стало слишком много. Черные лебеди буквально пошли косяками. Константин процитировал своего знакомого HR-директора:
Действительно, как в таких условиях можно ставить долгосрочные цели и планировать шаги для их достижения?
В последние годы стратегическое планирование, которому все учились в бизнес-школах, перестало работать и потеряло всякий смысл. Не успеешь утвердить стратегический план – его актуальность тут же теряется. Поэтому всех и заинтересовал OKR – звучит как что-то новое и интересное. Правда, пока непонятно, насколько полезное и применимое.
Рада, как самая активная, задала вопрос в лоб:
– Как мне понять, подходит ли конкретно для меня OKR?
Павел задал ей встречный вопрос:
– А как много в вашей работе изменений? Знаете модель RUN / CHANGE / DISRUPT?» [T2].
Александру вопрос не понравился:
– Зачем эти англицизмы? А на русском это как звучит?
Павел улыбнулся:
– Это модель, которую предложила компания «Гартнер». В принципе, идея понятна из названия – в компании есть три режима работы, которые по-русски звучат так: рутина – операционная работа; изменение – улучшение операционной работы; прорыв – создание чего-то принципиально нового. Так вот, OKR применим там, где есть быстрые, революционные ИЗМЕНЕНИЯ и нужен ПРОРЫВ. Для РУТИНЫ он совсем не подходит. Да и для плавных, эволюционных ИЗМЕНЕНИЙ тоже не очень.
Послушав Павла, госслужащий Александр саркастично констатировал:
– Ну, может быть, где-то и есть какая-то тримодальная концепция, но лично у меня в департаменте такой прорыв, что никакая модель его не опишет. Лично приходится постоянно разруливать.
Предприниматель Родион, грустно ухмыльнувшись, поддержал:
– Стройматериалы – это, конечно, должна быть рутина, но лично у меня это постоянный прорыв. Причем прорывает все время где-то не там, где надо. В общем, глаз да глаз нужен за каждым.
Остальные, подумав, заявили, что изменений у них много. А если «пошукать», то и хороший прорыв найдется:
• Олегу требовалось вывести в плюс свою IT-компанию меньше чем за год, так как намечалась интересная сделка по слиянию. А сейчас доходы сильно отстают от расходов – с такими минусами сделки не получится.