Патрик Ленсиони – Топтың бес ақаулығы: Басшылық туралы мысал (страница 2)

Міне, маған бес азғырудың тек жеке басшыларға ғана емес, кейбір өзгерістермен топтарға да қатысты екендігі айқын болды. Тек корпорациялардың ішінде ғана емес, сонымен қатар діни қызметкерлер, жаттықтырушылар, мұғалімдер және басқалар да бұл қағидаларды өз әлемінде тең дәрежеде қолданатыны анықталды. Бұл кітап осылайша пайда болды.

Менің басқа кітаптарым сияқты, «Топтың бес ақаулығы» шынайы көрінетін, бірақ ойдан шығарылған ұйым контекстінде жазылған оқиғадан басталады. Бұл оқырмандарға оқиғаны толығымен қарастырып, кейіпкерлердің сезімдерін түсіну арқылы тиімдірек үйренуге мүмкіндік беретінін білдім. Сондай-ақ, олар бұл қағидаларды теориялық тұрғыдан емес, нақты ортада қалай қолдануға болатынын түсіне алады, ал ондай орталарда әдетте жұмыс қарқыны мен күнделікті алаңдаушылық тіпті ең қарапайым тапсырмаларды орындауды да қиындатады.

Кітапта берілген материалды өз ұйымыңызда қолдануға көмектесу үшін оқиға желісінен кейінгі қысқаша бөлімде бес ақаулық егжей-тегжейлі сипатталған. Сонымен бірге, аталған бөлімде топты бағалау мен сіздің тобыңызды алаңдатуы мүмкін қиындықтарды жеңу үшін ұсынылған тәсілдер де бар.

Ақыр соңында, бұл кітап менің бас директорлармен және олардың атқарушы топтарымен жасалған жұмысыма негізделгенімен, кітапта баяндалған теориялар топтық жұмысқа қызығушылық танытқандардың барлығына: шіркеуді, мектепті, ұйымдағы шағын бөлімді басқарсаңыз да, тіпті кейбір жақсартуларды қажет ететін топтың мүшесі болсаңыз да пайдалы болады. Қалай болғанда да, бұл сіздің тобыңызға оның ерекше кемшіліктерін жеңіп, сол арқылы ойлағаннан да үлкен жетістікке қол жеткізуге көмектеседі деп үміттенемін. Өйткені топтық жұмыстың нақты күші сонда жатыр.

Мысал

СӘТТІЛІК

Тек бір адам ғана Кэтринді «DecisionTech» компаниясының бас директоры болуға сай келеді деп санады. Кэтриннің бақытына орай, ол адам басқарма төрағасы еді.

Сонымен, бұрынғы атқарушы директор қызметінен босатылғаннан кейін бір айдан аз уақыт өткен соң, Кэтрин Питерсен екі жыл бұрын Кремний алқабының соңғы кездегі тарихында ең көп талқыланған, жақсы қаржыландырылған және перспективалы стартап-компаниялардың бірі болған компанияның тізгінін өз қолына алды. Ол компанияның қысқа мерзімде қаншалықты құлдырағанын және келесі бірнеше айда оған не дайындағанын білмеді.

БІРІНШІ БӨЛІМ

Нашар үлгерім

«DecisionTech» Сан-Франциско шығанағынан жоғары орналасқан жағалаудағы фермерлер қалашығы Халф-Мун-Бейден орын тепкен. Ол техникалық тұрғыдан Кремний алқабының бөлігі емес еді, бірақ алқап географиялық формациямен шектеліп ғана қоймай, мәдени қалыбы мен өз әлемі де бар. «DecisionTech», әрине, сол әлемге сәйкес келеді.

Компанияда ең тәжірибелі әрі қадірлі басшылар тобы жұмыс істеді, бизнес-жоспары да мінсіз болып көрінетін; жас компанияда болуы мүмкін деп күткеннен де жоғары деңгейдегі инвесторлары болды. Сол себепті, тіпті инвестиция жасаудан бұрын, аса мұқият тексереді деген венчурлық фирмалар да «DecisionTech»-ке инвестиция жасау үшін кезекке тұратын, ал талантты инженерлер компания кеңсені жалға алмай жатып түйіндемелерін үйіп тастайтын.

Бірақ жағдай шамамен екі жыл бұрын сондай болған, ал технологиялық стартап үшін бұл өте ұзақ мерзім. Компания құрылғаннан кейінгі алғашқы бірнеше айындағы жетістігінен кейін бірқатар тұрақты сәтсіздіктерді басынан өткізді. Маңызды жобаларды уақытында тапсыра алмаған кездер жиіледі. Компания үшін рөлі маңызды бірнеше қызметкерлер күтпеген жерден компаниядан кетіп қалды. Жалпы ұйым ішіндегі атмосфера біртіндеп нашарлады. «DecisionTech»-тің екі жыл бойы жиналған маңызды артықшылықтарына қарамастан, осындай келеңсіз жағдайлар орын алды.

Компанияның құрылғанына екі жыл толғанда, директорлар кеңесі бірауыздан отыз жеті жастағы бас директор және компанияның негізін қалаушылардың бірі Джефф Шенлиден орнын босатуды «сұрады». Оған бизнесті дамыту бөлімін басқару ұсынылды. Джеффтің компанияның уақыт өте әлемге танымал болатынын біліп, үлкен жалақыдан бас тартқысы келмей, лауазымын төмендетуге келіскені оның әріптестерін таңғалдырды. Алқаптағы экономикалық климат күрделі болса да, компанияның танымал болуы әбден мүмкін еді.

«DecisionTech»-тің 150 қызметкерінің ешқайсысы Джеффтің жұмыстан шығарылғанына таңғалған жоқ. Олардың көпшілігі оны жалпы ұнатқандай көрінгенімен, оның басшылығымен ішкі атмосфера барған сайын нашарлағанын жоққа шығара алмады. Менеджерлер арасында бір-бірін ыңғайсыз жағдайға қалдыру үйреншікті әдетке айналды. Топта бірлік немесе жолдастық сезімі болған жоқ, нәтижесінде жауапкершілік те болмады. Кез келген жұмысты бітіру үшін тым ұзақ уақыт кететін сияқты көрінді, ал бітірілген жұмыс болса тиісті түрде жасалмады.

Мүмкін, басқа компаниялардың Директорлар кеңесі жұмысын дұрыс атқара алмай жатқан топқа шыдамдылық танытар ма еді?! «DecisionTech»-те ол туралы сөз де болмайды. Компанияның болашағы үшін жасалған барлық жұмыстан кейін оның осылай көз алдында құлдырауына жол беру – ақылға қонымсыз нәрсе. «DecisionTech» сол кездің өзінде Кремний алқабындағы ең жағымсыз жұмыс орындарының бірі ретінде саналатын еді. Бар жоғы бірнеше жыл бұрын компанияның болашағы соншалықты жарқын болып көрінгендіктен, Кеңес мұндай мақалалардың болуына жол бере алмады.

Компанияға орын алған жағымсыз жағдайды өз жауапкершілігіне алатын біреу керек еді, ал Джеффтің кандидатурасы ең қолайлы болып көрінді. Кеңес оны қызметінен босату туралы шешім қабылдаған кезде бәрі жеңілдікті сезінді.

Бұл жеңілдік сезімі үш аптаға ғана, яғни Кэтрин жұмысқа қабылданғанға дейін созылды.

Басшылар Кэтриннің қандай ерекшеліктері ең үлкен қиындық тудырғаны туралы ортақ пікірге келе алмады. Өйткені ерекшеліктерінің саны өте көп болатын.

Біріншіден, Кэтрин жас емес еді. Кремний алқабының стандарттары бойынша айтатын болсақ, ол кәрі болды. Жасы елу жетіге келген.

Одан да маңыздысы, оның Сан-Францискодағы ірі технологиялық компания «Trinity Systems»-та басқарма мүшесі болғанынан басқа жоғары технологиялар саласында айтарлықтай тәжірибесі болмады.

Оның мансабының көп бөлігі төмен технологиялы компаниялардағы оперативті лауазымдарда өтті, соның ішіндегі ең көрнектісі автомобиль өндірушісі еді.

Бірақ оның жасы мен тәжірибесінің жоқтығынан гөрі, Кэтриннің өзі «DecisionTech»-тің мәдениетіне сәйкес келмейтін сияқты көрінді. Ол мансабын әскери қызметкер ретінде бастаған, содан кейін жергілікті орта мектептегі мұғалім, әрі баскетбол жаттықтырушысына күйеуге шықты. Үш ұл тәрбиелеп, өзінің бизнеске деген бейімділігін тапқанға дейін бірнеше жыл бойы жетінші сыныпқа сабақ берді.

Отыз жеті жасында Кэтрин Гарвард немесе Стэнфорд емес, Калифорниядағы Хейвард мемлекеттік университетіне бизнес мектебінің үш жылдық кешкі бағдарламасына түсіп, мерзімінен бұрын бір семестрге ерте бітіріп шықты.

Содан кейін ол келесі он бес жылын өндіріс пен соған байланысты салаларда өткізіп, елу төрт жасында зейнетке шықты.

Кэтриннің әйел болғаны оның топ-менеджерлердің қатарына қосылуына ешқашан кедергі болған емес; топ мүшелерінің арасында онсыз да екі әйел болатын.

Олардың ұжымдық тәжірибесінің көп бөлігі жоғары технологиялардың біршама прогрессивті әлемімен байланысты болғандықтан, көпшілігі мансабының бір кезеңінде әйелдердің басқаруымен жұмыс істеді.

Бірақ Кэтриннің басқарушы атанғаны топ мүшелеріне ұнамады, оның себебі әйел болғандығынан емес, анық мәдени сәйкессіздігіне байланысты болған еді.

Қағаз жүзінде де, іс жүзінде де Кэтриннің «көгілдір жағалы», ескі ұстанымдарды қолдайтын басшы екендігі рас.

Бұл Кэтрин мен «DecisionTech»-тің басқа басшылары мен орта менеджерлерінің арасындағы басты айырмашылығы еді. Олардың көпшілігінің Кремний алқабынан тыс жерде тәжірибесі аз болды. Кейбіреулері тіпті колледжді бітіргеннен бері костюмді тек үйлену тойында ғана кигенін айтып мақтанғанды ұнататын.

Кеңес мүшелері Төраға Кэтринді жалдауды ұсынған кезде оның түйіндемесін бірінші рет оқығаннан кейін Төрағаның ақыл-есі орнында екеніне күмәнданғаны таңғаларлық емес. Бірақ ақыр соңында бәрібір оның айтқанын орындады.

Біріншіден, Төраға Кеңес мұшелерін Кэтрин табысқа жетеді деп сендірді. Екіншіден, Төраға адамдарға келгенде негізі қателеспейтін еді, әрине, Джеффті есепке алмағанда. Сонымен олар Төрағаның ішкі түйсігіне сеніп, оны екі рет қатарынан қате жібермес деп ойлады.

Бірақ, мүмкін, ең бастысы (оны ешкім мойындамаса да), «DecisionTech» компаниясың сол кезде жағдайы қиын болатын. Төраға зардап шеккен компанияның қазіргі жағдайын ескере отырып, мұндай лас жұмысты орындауға дайын қабілетті басшылар көп емес деп сендірді.

– Біз Кэтрин сияқты қабілетті басшының қатарымызға қосылатынына қуануымыз керек, – деп қайталай берген соң, басқалардың онымен келісуден басқа амалы қалмады.

Бұл рас па, жоқ па белгісіз, бірақ Төраға өзі білетін және сене алатын адамды ғана жалдау керек деген көзқарасты ұстанады деп айтып жүретін. Кэтринге жұмыс туралы айту үшін қоңырау шалғанда, әрине, бірнеше аптадан кейін осы шешімім үшін өкініп қаламын деген ой Төрағаның басына мүлдем кіріп-шықпаған.

Бұл ұсынысқа ешкім Кэтриннен артық таңғалған жоқ. Көптеген жылдар бойы Төрағамен жеке таныс болғанымен (екеуі Кэтриннің күйеуі оның үлкен ұлын орта мектепте жаттықтыратын кезде алғаш рет кездескен), Кэтрин Төрағаның өзін басшы ретінде жоғары бағалайтынын елестете де алмады.