Олег Павлов – Секрет успеха. Мои интервью с четырьмя британскими миллионерами (страница 2)

ОП: Каково Ваше отношение к проблемам в бизнесе?

МД: Если у вас есть предприятие, но нет проблем — у вас нет бизнеса. Значит, вы в простом бизнесе, где прибыль будет незначительна из-за сильной конкуренции.

Как я работаю с проблемами? Я их создаю, веришь или нет. Я не могу спать спокойно, если у меня нет проблем. Это один из моих любимых вопросов: «Какие проблемы? Можем ли мы делать это лучше?» Я спрашиваю об этом всех — от уборщицы до главных директоров центров. Это как подбросить полено в огонь, чтобы он ярче горел.

Мы собираем рабочие группы по преодолению проблем. Это как на конвейере по сборке машин: работник, который закручивает одну гайку, скажет как никто другой, как можно улучшить этот процесс. Может выясниться, что закручивание занимает 30 секунд, а на подбор нужной гайки уходит 5 минут. Но никто их никогда не спрашивал.

Мы даём рабочим группам ограниченное время на изучение проблемы и предложение решения. Будешь долго думать — возможность ускользнёт. Нам нужны люди, которые могут принимать решения. Мы даём им возможность принимать и нести ответственность. И мы обучаем работников принятию решений. Иногда они принимают плохие решения, но наш бизнес настолько велик, что одно плохое решение не меняет общую картину. Совершая ошибки, люди приобретают опыт.

⟳ Комментарий 2026 годаВот этот момент с гайкой — я перечитываю его в 2026 году и думаю о том, как технологические гиганты потратили миллиарды на внедрение систем управления, которые Диксон описал простой метафорой. Lean-производство, agile-методологии, kaizen — всё это он интуитивно практиковал в сети сервисных офисов. Самое поразительное другое: его принцип «создавать проблемы» — это то, что сегодня называют «культурой постоянного улучшения» и преподают в бизнес-школах как прорывную концепцию. Стэнфорд. Гарвард. Оксфорд. А один британец без диплома объяснил это лаконичнее всех.

ОП: Если бы Вам пришлось начать всё сначала, каких ошибок Вы бы постарались избежать?

МД: Я бы больше слушал с самого начала. У меня нет специального бизнес-образования, поэтому для меня очень важно слушать и применять к себе знания других людей.

Самое главное, что я узнал за последнее время — важность сильной управленческой команды. В моих прошлых предприятиях я делал всё сам и работал 18 часов в день, 7 дней в неделю. Я никогда не уделял достаточно времени обучению работников или анализу бизнеса. Я преуспевал, но я не знал, почему.

Если бы начал всё сначала — я бы работал 14 часов в день, 6 дней в неделю. Но на седьмой день я бы остановился, собрал ключевых работников и мы бы провели день в анализе того, как должен развиваться бизнес. Это вопрос осмысления и планирования перед исполнением.

Каждый месяц в Regus мы проводим один день не работая — выезжаем куда-либо и обсуждаем наш бизнес. Мы не смотрим в бухгалтерские отчёты. Мы обсуждаем то, что и как мы делаем — и почему именно так.

⟳ Комментарий 2026 года «Я преуспевал, но я не знал, почему» — это одна из самых честных фраз, которые я когда-либо слышал от успешного предпринимателя. Он не притворялся всезнающим гением. Он признавал слепые пятна. И именно этим отличается предприниматель, который строит систему, от того, кто строит культ личности. Его ежемесячные «дни без работы» — сегодня это называется «стратегические сессии» или «offsite retreat». Крупные корпорации платят консалтинговым компаниям сотни тысяч фунтов за то, что Диксон делал раз в месяц в начале нулевых, просто выезжая куда-нибудь с командой и разговаривая.

ОП: Считаете ли Вы, что большинство бизнесменов малых и средних предприятий слишком заняты текучкой?

МД: Да, именно так. Но «стратегия» — это очень опасное слово. Если бы 15 лет назад ты сказал мне о необходимости стратегии, для меня это не означало бы ровным счётом ничего. Я бы ответил: «Я делаю деньги, мне нужно управлять бизнесом, и нет у меня времени говорить о стратегии».

Для малого и среднего бизнеса это слово мало что значит. Они проще поймут, если ты скажешь им: рассмотри то, что ты делаешь, как ты это делаешь, и куда движется бизнес.

Простой пример. Все компании цепляются за крупного потребителя. Однако редко кто анализирует, какой процент прибыли приносит именно этот потребитель. Вполне может быть, что следует сконцентрироваться на небольших потребителях, которые принесут больше прибыли.

⟳ Комментарий 2026 года Эта мысль — про «опасное слово стратегия» — актуальна сегодня ровно так же, как в 2000-м. Мне приходится объяснять то же самое владельцам малого бизнеса каждый раз, когда я веду консультации. «Стратегия» пугает. «Посмотри, что ты делаешь и куда идёшь» — не пугает. Диксон нашёл формулу языка для предпринимателей ещё тогда. Это не случайность: человек без бизнес-образования, который построил глобальную компанию, говорит на языке тех, кто тоже начинал без образования.

ОП: Вы наверняка знаете ситуацию в России. Какой бы совет Вы дали русскому бизнесмену?

МД: Россия — очень сложная страна для бизнеса, прежде всего из-за многочисленных правил и инструкций. Должно быть больше кооперации между правительством и малым бизнесом.

Ситуация очень сложная, но всё равно нужно иметь видение перспективы. Пусть это будет не пятилетний план, пусть — трёхлетний с ежемесячным анализом.

Я хочу сказать кое-что важное. Нужно идти и учиться у лидеров. Поезди, посмотри, как работают лучшие компании в твоей индустрии. Обратись к ним: «Я предприниматель, покажите мне, как вы это делаете». И часто тебе скажут: да, мы покажем — и, возможно, в будущем мы сможем быть партнёрами. Вот так возникают хорошие деловые отношения.

Есть случай в вашей истории, когда именно так и было. Пётр Первый поехал на голландскую судоверфь работать плотником — познавать, как строить суда, как вести весь корабельный бизнес. Затем вернулся и применил всё это в России, сделав её мировой величиной.

Бизнес становится глобальным. Нужно либо вливаться в глобальный рынок, или глобальный рынок вынудит это сделать. Русские компании находятся даже в более выгодном положении: они могут начать с самого начала, не неся груза традиций.

⟳ Комментарий 2026 годаЧитая этот совет сейчас, я ловлю себя на горьком ощущении двойственности. С одной стороны — он был абсолютно прав: глобализация неизбежна, учиться у лидеров необходимо, и те российские предприниматели, которые последовали этому принципу в 2000-е и 2010-е, построили масштабные компании. С другой стороны — сегодня геополитическая реальность сделала этот совет несравнимо сложнее в исполнении. Диксон говорил о мире открытых возможностей. Мир изменился. Но сам принцип — учиться у лучших, искать партнёрства, не замыкаться — не устарел. Изменились маршруты, но не направление.

Хроника после 2000 года: что произошло с Марком Диксоном

Интервью закончилось. Мы пожали руки, и он ушёл — как и обещал — поговорить с клиентами центра. А потом началась одна из самых турбулентных историй в британском бизнесе последних двадцати пяти лет.

2001–2003Крах доткомов уничтожил крупнейших клиентов Regus. Акции упали на 90%. Диксон мог продать компанию — не продал.2004–2010Постепенное восстановление. Реструктуризация, выход на новые рынки, фокус на малом и среднем бизнесе.2010–2019Ребрендинг в IWG. Создание зонтичной структуры брендов (Regus, Spaces, HQ, Signature). Глобальная экспансия в Азию, Африку, Латинскую Америку.2020–2021COVID-19. Краткосрочный удар по офлайн-пространствам — и немедленный разворот: гибридный формат работы взрывает спрос на гибкие офисы. IWG оказался в правильном месте в правильное время.2021Sunday Times Rich List оценивает состояние Диксона в 1,437 млрд фунтов стерлингов.2022–2026IWG продолжает глобальный рост. Диксон — один из немногих предпринимателей, чья идея 1989 года стала стандартом индустрии в 2020-е. Оценка состояния — около 1,3 млрд долларов.

Что оказалось пророческим

Гибкость как продукт. В 2000 году Диксон уже продавал не «метры», а «сервис» — краткосрочные контракты, инфраструктуру, переговорные по требованию. Сегодня весь tech-сектор строится на подписочных моделях и «as-a-service» принципах. Он это придумал для физического пространства ещё в 1989-м.

Глобальная сеть вместо одного флагмана. Пока конкуренты строили один грандиозный HQ-офис в центре Лондона, Диксон строил распределённую сеть. Это оказалось идеальной архитектурой для мира, в котором люди работают из разных точек.

Сила МСБ. Он чётко видел: глобальная экономика держится на малом и среднем бизнесе. Именно этот сегмент стал главным покупателем гибких офисов. Не корпорации — хотя и они тоже — а тысячи небольших команд, которым нужен профессиональный адрес без 10-летнего договора аренды.

Чего не было видно в 2000 году

Zoom и асинхронная работа. В интервью Диксон не упоминает сценарий, при котором люди работают из дома не потому что им лень приехать, а потому что это эффективнее. Он видел мобильность — но не полную «развязанность» от физического пространства.

ИИ как новый арендатор. Сегодня значительная часть «работы» производится алгоритмами — и это меняет сам спрос на офисное пространство. Команды становятся меньше, но переговорные нужны чаще — для живых встреч, которые ИИ заменить не может.