Олег Лосьмаков – Менеджмент уровня БОГ (страница 6)

1. Возмещаются только те расходы, которые безусловно нужны для работы.

2. Путешествуй так, как если бы ты делал это за собственные деньги.

3. Рассказывай о нестандартных подарках поставщиков.

4. «Бери» от Netflix только тогда, когда не взять – это просто неэффективно. «Бери» означает, к примеру, печать личных документов на рабочем месте, звонки с рабочего телефона по личным вопросам – все это не разорит нас, и нелогично этим не пользоваться.

Свобода и ответственность

Многие говорят, что это невозможно масштабировать.

Но с того момента, когда мы стали публичной компанией в 2002 году, что традиционно считается началом конца свободы, – мы наоборот значительно увеличили концентрацию талантов и свободу внутри!

Свобода и ответственность: резюмируем

Если растешь – минимизируй количество правил.

Избегай хаоса, работая с более результативными людьми.

Гибкость важнее эффективности в долгосрочной перспективе.

КОНТЕКСТ ВМЕСТО КОНТРОЛЯ

Если вы хотите построить корабль,

не зовите людей собирать бревна,

распределять работу

и отдавать прикаы.

Вместо этого научите их тосковать

по огромному и бескрайнему морю

.

Антуан де Сент-Экзюпери

Лучшие менеджеры ищут способ получать высокие результаты, создавая подходящий контекст, а не жестко контролируя своих подчиненных.

Контекст, а не контроль!

Понимайте различия в принципах для принятия верных решений.

Создание контекста – это:

• четкая стратегия

• четкие метрики

• четкие предположения

• четкие цели

• Четко определенные роли

• Понятная мотивация

• Прозрачность принятия решений

Контроль – это:

• Принятия решений по принципу «сверху – вниз»

• Согласования у руководства всего на свете

• Комитеты и комиссии

• Планирование и процессы на первом месте

Исключения

Контроль может быть важен в чрезвычайной ситуации, когда нет времени строить видение и накапливать потенциал.

Контроль может быть важен для новичков, когда кто -то только начинает изучать свою область.

Контроль может быть важен, если человек оказался не на своем месте.

В этих случаях контроль важен. Временный, конечно. До тех пор, пока не создадите контекст.

Менеджеры!

Если кто-то из ваших талантливых сотрудников делает что-то неуместное, не вините их.

Спросите себя, какой продуктивный контекст ВЫ НЕ СМОГЛИ создать.

Менеджеры!

Когда у вас возникнет искушение контролировать своих подчиненных, задумайтесь: какой вместо этого можно создать продуктивный контекст?

Четко ли вы указываете цели и стратегию?

Вдохновляете ли вы сотрудников на их достижение?

Почему управлять лучше именно через контекст?

Результативные сотрудники делают свою работу лучше, если они понимают контекст.

Вот почему мы инвестируем в создание контекста

Вот почему мы сделали колледж для новых сотрудников, проводим частые встречи разных подразделений, вот почему мы так открыты внутри в плане стратегии и результатов.

Есть три модели корпоративной командной работы:

• Монолит, построенный на жестких связях

• Отдельные проекты-«шахты»

• движение в одном направлении, без жестких связей

Как устроен монолит?

Топ менеджмент контролирует всю операционку.

Пример: СЕО рассматривает все предложения по найму сотрудников и рекламе.

Множество встреч между подразделениями по согласованию разных вопросов.

Удовлетворить другой департамент так же важно, как удовлетворить клиента.

«Белые вороны» угасают в попытках сделать что-то новое.

Компания хорошо координируется, но слишком медленно реагирует.

Скорость реакции продолжает снижаться с ростом компании.

Как устроена «шахта»?