Олег Кулагин – Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro (страница 7)

Можно сказать, что стратегический принцип устанавливает четкое правило: «что не запрещено, то разрешено». А не запрещено все, что этому принципу соответствует. Соблюдайте стратегический принцип и действуйте по своему усмотрению.

Глава III. БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ

Второй этап в технологии KPI-Pro – разработка бизнес-модели и стратегии компании. Организационная философия, которую мы рассмотрели выше, является верхним уровнем стратегии, но детальная проработка самой стратегии и выбор бизнес-модели компании происходят на втором этапе. И по его результатам могут быть скорректированы все составляющие организационной философии. Ведь KPI-Pro – это технология гибкая и нелинейная, допускающая возврат к предыдущим шагам и изменение ранее принятых решений. Итак, на данном этапе мы определяем форму и «прокачиваем» все элементы текущей бизнес-модели компании, при этом в процессе заполнения шаблона CANVAS+ формулируем корпоративную стратегию компании и конкурентные стратегии по каждому виду деятельности, описываем каналы продаж и каналы коммуникации, ключевые ресурсы компании, систематизируем партнеров и поставщиков, и самое главное, перекидываем «мостик» из настоящего в будущее, проектируя целевую бизнес-модель нашего предприятия. Это большая и кропотливая работа, которую необходимо выполнить прежде, чем переходить к формулированию целей компании. Поехали.

3.1. Что такое бизнес-модель?

Начнем с понятия бизнес-модели. Если просто переставить местами эти два слова, то получаем, что бизнес-модель – это модель бизнеса. С помощью модели мы проектируем наш бизнес, принимаем необходимые решения, а затем уже на практике их проверяем и реализуем. Бизнес-модель показывает устройство вашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель – это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в рамках которого протекают все рабочие процессы организации. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеный успех и сверхприбыль. Почему? За счет удачной бизнес-модели! Это фундамент для системы управления организацией.

3.2. Деловой цикл организации

Поскольку бизнес-модель – это модель бизнеса, то для ее построения важно понимать, как этот самый бизнес работает. Все бизнесы по-разному. Но в то же время у всех есть общая логика, которая их объединяет. Эту логику можно представить в виде делового цикла организации.

1. Мы знаем, что главная цель любого бизнеса (точнее, это цель собственников бизнеса) – получение прибыли. И чем больше, тем лучше.

2. Для получения прибыли необходимы доходы от продаж.

3. Доходы от продаж могут быть получены только от наших клиентов или покупателей. Именно у них находятся наши деньги, которые они должны нам вернуть в обмен на удовлетворение своих потребностей, достижение своих целей и решение своих задач.

4. Для этого наши покупатели должны каким-то образом попасть в наши каналы сбыта (или каналы продаж). Это некоторое реальное или виртуальное пространство, где совершается купля-продажа и, более того, часто происходит передача денег.

5. Но случайным образом покупатели туда не попадут. Чтобы они «пришли» в наш канал сбыта, с ними необходимо регулярно работать и использовать разнообразные методы взаимодействия с клиентами. К ним относятся методы привлечения новых клиентов, а также методы работы, удержания и возвращения «старых» клиентов.

6. Это необходимо, прежде всего, для того, чтобы донести до их сознания или подсознания наше ценностное предложение и с его помощью привлечь новых и удержать постоянных клиентов. Ценностное предложение – это то, что ценится нашими клиентами; то, что для них важно и позволяет им удовлетворять те или иные личные или деловые потребности.

7. Ценностное предложение создается в различных видах деятельности компании. Это производство чего-либо или оказание каких-либо услуг, в том числе услуг по продаже. При этом в рамках каждого вида деятельности компания производит определенные продукты (продукцию или услуги).

8. Для осуществления деятельности организации необходимы разнообразные ресурсы, как материальные, так и нематериальные. Без них жизнь невозможна.

9. Ресурсы мы можем получить или создать только с помощью наших партнеров и поставщиков.

10. А приобретение, создание и сохранение ресурсов неизбежно связано с расходами.

Круг замкнулся. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Чтобы максимизировать прибыль, необходима оптимальная организация всей цепочки создания ценности. Но это как раз и достигается только с помощью построения и оптимизации бизнес-модели компании.

3.3. Формы бизнес-моделей

При построении бизнес-модели очень важно понимать, какой бизнес вы хотите построить, какую ценность создавать для ваших клиентов, и на чем вы планируете зарабатывать. Здесь возможно бесконечное число вариантов, и чтобы разобраться во всем этом многообразии, полезно знать основные формы бизнес-моделей. Тогда вы сможете более точно и осознанно определить, где вы находитесь сейчас, и спланировать возможный маршрут трансформации вашей компании в будущем.

Типологию бизнес-моделей можно разработать по двум критериям: охвату транзакций и кастомизации предложений. Охват транзакций – это масштаб и частота взаимодействий между компанией и ее потребителями. Кастомизация – это степень адаптации под клиентов и учета их индивидуальных потребностей и особенностей. Получаем четыре формы [5]:

1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт: стандартные продукты и услуги, предлагаемые в большом объеме и многим клиентам. Например, строительство стандартных загородных домов по типовым проектам.

2. Бизнес-модель, ориентированная на платформу: объединяет большое количество независимых поставщиков и покупателей стандартных продуктов и услуг. Например, создание маркетплейса, объединяющего большое количество потенциальных покупателей недвижимости и строительных компаний, предлагающих стандартные загородные дома по типовым проектам.

3. Бизнес-модель, ориентированная на проект: индивидуальные предложения продуктов или услуг, которые, как правило, разрабатываются при активном участии клиентов. Например, строительство загородных домов по индивидуальным проектам клиентов.

4. Бизнес-модель, ориентированная на решение: индивидуальные комплексные решения для клиентов, включающие широкий ассортимент продуктов и услуг («принцип одного окна»). Например, предоставление всего комплекса услуг, связанных не только со строительством, но и с дизайном и благоустройством территории, интерьером помещений, покупкой мебели и т. д.

Если вы определили свой «квадрат», где вы находитесь сейчас, вы можете продумать план трансформации бизнес-модели или по вертикали (в южном или северном направлении), или по горизонтали (в восточном или западном направлении), или даже по диагонали (например, на северо-восток и т.д.).

Конечно, возможны смешанные бизнес-модели, включающие в себя элементы некоторых или даже всех четырех форм. Но это очень сложно и рискованно. При необдуманном усложнении бизнес-модели ваша компания может просто «порваться» изнутри. Поэтому выберете свой базовый тип и при необходимости постепенно усложняйте, но не увлекайтесь. Сила в простоте.

3.4. Шаблон CANVAS

В соответствии с описанной выше логикой делового цикла бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними [18]:

1. Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?

2. Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?

3. Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?

4. Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?

5. Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?

6. Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?

7. Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?

8. Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?

9. Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?

На практике удобно отвечать на эти вопросы, заполняя шаблон бизнес-модели. Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов. Такой шаблон (под названием Canvas) был предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей» [18]. Cavvas дословно в переводе означает холст. И действительно, заполняя пустой шаблон, мы, подобно художнику, шаг за шагом создаем наглядную картину нашего бизнеса. Данный шаблон на самом деле является удобным и популярным инструментом для сбора и отражения идей всех участников обсуждения.