Никита Куракин – Как построить отдел продаж: базовые темы (страница 2)
Почему, подчас, важнее удержание клиентов в данном портрете, чем привлечение?
У привлечения клиентов есть цена. Допустим, цена привлечения 1 рубль. В это понятие входят затраты на маркетинг. И это цена, условно, 10 заявок, из которой 1 заявка конвертируется в продажу. Затем, затраты на ФОТ, аренду, и прочие расходы – еще 1,5 рубля. Итого потрачено 2,5 рубля, для того, чтобы клиент пришел и воспользовался бы услугой. При этом средний чек 2,5 рубля. По сути, сработали «в ноль». Но при этом, бизнес должен зарабатывать. А значит, бизнес заработает только в том случае, если клиент придет во второй раз. Бывают же ситуации, когда и в рамках первого визита клиента не удается выйти «в ноль», а значит, что может и двух раз не хватить для того, чтобы бизнесу заработать.
Таким образом, бизнес-процесс по работе с клиентами выглядит условно так:
1) маркетинг, пользуясь бюджетом, привлекает клиентов на сайт или иные цифровые площадки (посещения, которые конвертируются в заявки),
2) отдел продаж, он же колл-центр, он же администраторы (не важно, как назвать, важна роль) – принимают заявки и конвертируют их в реальные визиты уже в офис/салон/клинику,
3) затем, уже «на месте» клиент «обрабатывается» иди администратором, или, в случае со стоматологическими клиниками, специально выделенным сотрудником, который грамотно «раскручивает» клиента на услугу: в данном случае, это и есть КЭВ; в рамках данного «кульминационного» этапа важна связка мастера/врача/профильного специалиста, оказывающего услугу, и иного сотрудника, который выполняет роль продавца, либо, обе роли выполняет сам специалист, оказывающий услугу; так, например, в больших стоматологических клиниках, стоматолог составляет «план лечения», потом пациента отводят в комнату для переговоров, и специально подготовленный сотрудник начинает «крепить клиента» в оплату, а, например, в маленьких клиниках, напротив, сам стоматолог объясняет пациенту, зачем ему пользоваться услугами, и выполняет роль продавца. Если мы говорим про ритейл, то, в случае с маркетингом, иногда это не сбор заявок на сайте, как описано в п.1. выше, а стимулирование потока на саму торговую точку, где точно также, продавец консультирует, и допродает к основному продукту: например, клиент пришел купить зимний пуховик ребёнку, а уходит и с пуховиком, и с штанами, и с варежками, шапкой и зимними ботинками. Точно также, и в случае со стоматологией клиент думал, что нужно вылечить один кариес, а уходит с вылеченным кариесом, проведенной гигиенической чисткой, и дополнительной записью на лечение второго кариеса. Здесь задача не рассказать о том, как строить бизнес в ритейле, бьюти, стоматологии, клинике и прочее, а лишь описать общую схему, как модель, для выстраивания дальнейшего повествования.
4) после того, как клиент ушел после первой оказанной услуги, либо первого пробитого чека, начинается работа над его удержанием далее:
– запрашивается отзыв,
– предлагается бонус/акция/иное мотивирующее предложение,
– происходит периодическое напоминание о необходимости повторного визита, и так далее.
Ответственный сотрудник вносит необходимую информацию в ИС2, что и составляет «цифровой профиль» клиента и дает возможность «по уму» выстраивать дальнейшую работу с клиентом. Например, в бьюти-сфере, внесли информацию о том, что сделали окрашивание волос такой-то длинны, и предполагаемую дату следующего визита, с учетом предполагаемых особенностей волос, либо предполагаемым сроком визита со стороны самого клиента. Внесли информацию о заинтересованности в маникюре. Далее, после первого визита, можно сначала запросить отзыв, обработать его, и, в зависимости от ответа клиента, или не учитывая его, сначала и достаточно скоро (хотя бы через день, но это лишь пример), предложить маникюр, написав/позвонив клиенту, а потом, незадолго до предполагаемого визита на окрашивание, предложить снова окрасить волосы.
Или в случае с медициной/стоматологией: врач составил план лечения, записал его в МИС3, а далее, в той или иной логике, последовательности, клиенту напоминается о последующих визитах.
Или, в случае с ритейлом (розница) – клиент купил некий товар А, далее ему напоминается в нужное время о необходимости докупить расходники, и призывы к до-покупке чего-либо еще: например, если купил смартфон, то докупить чехол, а если купил станцию по отчистке воды, то докупить фильтр, и так далее.
Это лишь условные примеры, но не руководство к действию.
5) если клиент ушел «в отток» или «уснул», то его необходимо далее разбудить дополнительными действиями, стимулирующими предложениями – это есть «реактивация клиентской базы».
Таким образом, для данного обобщенного портрета характерна явная потребность в борьбе за удержание лояльности клиента:
– как привлечь клиента как можно дешевле? (это актуально для всех бизнесов во всех портретах),
– как привлеченного клиента заставить купить еще раз?
– как уже покупавших не раз клиентов не терять?
– как переставших покупать клиентов вернуть и заставить купить вновь?
Эти вопросы должны всегда стоять на повестке дня, а ответы на эти вопросы могут меняться, и это нормально: сегодня один метод дает результат, другой нет, завтра наоборот, послезавтра иначе.
3. «B2B с цикличными продажами: услуги и торговля».
Например, подрядчики регулярных услуг (клининг бухгалтерское сопровождение и прочее), поставщики товаров с регулярным спросом. Сюда же подойдут «B2B на подписочной модели»: it-разработчики, продающие на регулярной абонентской плате, и т.д.
Например, вы дистрибьютер fmsg или diy товаров, тогда, для вас важно:
1) привлечь к сотрудничеству клиентов, которые будут закупать у вас товары,
2) поддерживать достаточно хороший сервис на отгрузке, поставке и сопровождении так, чтобы клиент был всем доволен, не понес из-за вас убытков,
3) перевести из разряда «один раз купил» в разряд «постоянно покупает».
В отличии от b2c-бизнесов, где важна роль функции маркетинга, здесь на первый план выходит обзвон баз и активное привлечение клиентов через телемаркетинг.
Значит, нужно задаться вопросами:
1) какой целевой портрет нас интересует? (какими признакам и обладает наш типичный клиент), приоритезировать портреты.
2) где взять базу клиентов с данным целевым портретом?
3) кто будет прозванивать базу «в холод» и искать клиентов уже конечных?
Телемаркетинг – как вид деятельности по обзвону клиентских баз включает в себя квалификацию лидов (определение того, целевой или нет клиент), выход на ЛПР или ЛВР4, первичную диагностику (первичное выявление потребностей) и предложение оффера (первичное предложение). Разумеется, далее требуется работа более квалифицированного продавца.
Далее, на повестку выходит вопрос о выстраивании эффективного отдела продаж.
Роль телемаркетинга и продаж (а это две разных активности – звонить по холоду, квалифицировать, выходить на ЛПР/ЛВР и продавать) подчас объединены во едино и составляют рабочие обязанности менеджера по продажам. В некоторых случаях, эти роли разводят, и отдельно менеджер по продажам продает, а лидогенератор (оператор колл-центра, иная роль) – приносит лиды.
Затем, когда первая отгрузка (партии, товара, или программного обеспечения – в зависимости от специфики бизнеса) произошла, нужна роль клиентского менеджера. Эту роль можно объединить с ролью менеджера по продажам. Однако, чаще клиентского менеджера выделяют в отдельную роль, чтобы не баловать продавцов и стимулировать последних привлекать новых клиентов. Также, часто портрет клиентского менеджера и менеджера, привлекающего новых клиентов, разнятся: подчас, нельзя эффективно совмещать обе роли в одном человеке.
Отметим, что потребность в отдельных клиентских менеджерах (отдельных от менеджеров по продажам) более очевидна для большинства предпринимателей, чем потребность в разделении менеджеров по продажам от телемаркетологов.
В данный портрет можно отнести множество сфер:
– дистрибьютеры товаров,
– производители товаров,
– подрядчики услуг,
– разработчики программного обеспечения,
– и прочие, но объединяет их:
1) b2b-продажи,
2) цикличность продаж (когда не так важно просто продать, как привлечь клиента «в долгую»).
Например, если мы берем it-сферу, производителей ПО, то, продав софт за, условно, 10 рублей в месяц, – затраты на ФОТ, маркетинг, аренду, сопровождение клиента, часто больше, например, 15 рублей, или все 20. LTV, тогда, должен быть не 1 месяц, а значительно больше – иногда 6, иногда 12, или более, месяцев для того, чтобы бизнес смог не только потратиться на продажи, маркетинг, разработку, клиентский сервис, и иные статьи расходов, но и заработать.
Подрядчик услуг (будь то it-услуги, или иного рода услуги для бизнеса) также заинтересован не только в том, чтобы отгрузить разово услугу, но и оказывать пост-продажное обслуживание – «посадить на абонентскую плату». Логика в том, что в рамках оплаты услуг, пусть, до 30% от 100% цены услуги – это заработок бизнеса (опять-таки условно, потому как бывает больше/меньше), но в случае с абонентской платой, из 100% ежемесячного платежа, себестоимость уже может быть до 30% при 70% наценки: т.к. все трудозатраты уже понесены на этапе оказания первой услуги, и остается только поддерживать работоспособность, изредка включаясь в проблемы.