Наталья Самоукина – Настольная книга менеджера по персоналу (страница 19)
При первом подходе процесс бюджетирования осуществляют руководители высшего звена управления. Сильная сторона такого подхода состоит в том, что при распределении денежных средств максимально учитываются стратегические цели и задачи компании. Кроме того, при принятии решения топ-менеджментом в компании не возникают конфликты и разногласия, линейные руководители и сотрудники подчиняются решениям «сверху».
Для эффективного бюджетирования «сверху-вниз» руководители высшего звена должны четко понимать специфику и нюансы бизнеса, а также обладать реалистичным подходом к планированию деятельности компании. Следует отметить, к сожалению, что в качестве недостатка можно назвать привычный для российского бизнеса подход планировать расходы на персонал по «остаточному» принципу. Как правило, основные финансовые средства направляются на прибылеобразующие подразделения – отделы производства и продаж, приносящие компании основные прибыли.
При подходе к бюджетированию «снизу-вверх», который часто применяется в больших компаниях, руководители структурных подразделений составляют собственные бюджеты, которые потом согласовываются, координируются и обобщаются на высшем этаже власти. Сильной стороной такого подхода, особенно в отношении Службы персонала является тот факт, что Директор по персоналу, как и другие руководители отделов и направлений, может составить подробный список конкретных статей расходов на персонал и указать обоснованный объем финансирования запланированных задач по персоналу.
И все же, если для планирования бюджета компании применять только второй подход, необходимо много сил и времени тратить на согласование всех финансовых вопросов между руководителями подразделений компании. В связи с этим, на практике чаще всего применяется комбинированный подход, когда топ-менеджеры собирают информацию снизу, и после согласования и координирования всех статей расходов, принимают решение по бюджетированию.
В ходе согласования, как все руководители отдельных направлений деятельности компании, Директор по персоналу должен запланировать расходы на Службу персонала и выполнение задач развития персонала. Особенно важно уметь отстаивать и обосновывать необходимость затрат на персонал по каждой конкретной задаче, о чем мы будем говорить ниже в данной главе.
Различают несколько видов бюджетов, опишем основные из них.
Общий бюджет состоит из операционного и финансового. Операционный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год: бюджет продаж (доходов), производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и бюджеты условно-постоянных расходов.
Финансовый бюджет отражает отчеты о прибылях и убытках, капитальных затрат, а также бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на их основе прогнозный бухгалтерский баланс.
По временному критерию бюджеты делятся на краткосрочные и долгосрочные. В качестве базового периода планирования денежных поступлений и затрат выбирается один финансовый год. Долгосрочным считается бюджет, составленный на срок более одного года, краткосрочным – менее одного года. В кризисный период технология принятия решений и корректировок может учитывать несколько вариантов бюджетов в зависимости от развития внешнеэкономических условий.
Генеральный Директор компании «Мегафон-Москва» Игорь Парфенов в своем интервью сказал: «Сформирован бюджет нашего ожидания рынка на будущий год и на ближайшие месяцы. У нас есть несколько вариантов антикризисных планов. Если потребление услуг не падает, мы развиваемся согласно утвержденному бюджету. Но если мы заработаем меньше, то будем меньше и тратить. Если недобор плана составит 10%, то определены конкретные шаги по сокращению издержек. К примеру, отказываемся от парка представительских машин, экономим на корпоративных мероприятиях, командировках. Соответствующие меры подготовлены и на случай, если потери составят 20% и 30% от плана. Такая многоходовая комбинация позволяет сохранить эффективность бизнеса».
В постатейных бюджетах ограничены конкретные суммы затрат по каждой статье без возможности переноса в другую статью, даже в случае существенной экономии средств по одной из статей. В российском бизнесе постатейное ограничение расходов практикуется для контроля и ограничения полномочий руководителей среднего звена управления и линейного персонала.
Система бюджетов с временным периодом предполагает, что неизрасходованный на конец запланированного периода остаток финансовых средств не переносится на следующий период. Данную технологию применяют с целью контроля деятельности топ-менеджмента и расхода ресурсов компании.
Бюджеты с нулевым уровнем каждый раз составляются заново, «с нуля». Преемственный бюджет имеет шаблон, «пустографку», в которую при очередном бюджетировании вносятся коррективы, отражающие текущие изменения.
Роль и ответственность Службы персонала в бюджетировании состоит в составлении бизнес-планов работы с персоналом, планов мероприятий, оценки и формулирования аргументов обоснования необходимых финансовых затрат на персонал. Основные бюджеты затрат Службы персонала включают:
– обеспечение деятельности Службы персонала;
– комплектование компании кадровыми ресурсами;
– использование персонала;
– обучение и развитие персонала.
Для составления бюджетов затрат на персонал, необходимо отразить затраты в плановых калькуляциях и расходах по местам возникновения затрат. Документы, обосновывающие затраты на персонал, формируются Службой персонала, отделом организации труда и заработной платы (ОТиЗ). Затем они передаются в планово-экономические структуры, которые в формате калькуляций передают их в финансовый отдел для формирования бюджета затрат на персонал.
К документам, регулирующим бюджетные отношения, относится Положение о бюджетировании. Положение содержит перечень бюджетов, их формат, порядок разработки бюджетов и подготову материалов об их фактическом исполнении. В Положении о бюджетировании указываются структурные подразделения, принимающие участие в разработке бюджетов, ответственные исполнители, перечень документов, которые используются при их составлении, место их нахождения и даты их предоставления.
В основе бюджетирования лежат Методика планирования, калькулирования, учета себестоимости, Учетная политика, Положение о документообороте, а также ряд документов, которыми регламентируются и нормируются бизнес-процессы компании.
Служба персонала, с одной стороны, является центром ответственности, с другой – центром затрат. Типовые расходы Службы персонала отражены в таблице 4.
Табл. 4. Типовые расходы на персонал
Теория поколений и система управления персоналом
Кроме бюджетирования затрат на персонал, к общим вопросам построения системы управления персоналом можно отнести теорию поколений, популярную в последнее время. Опора на теорию поколений помогает найти простое и понятное основание для анализа жизненных установок и ценностей сотрудников, построения эффективной корпоративной культуры и общей системы управления персоналом компании.
Теория поколений была разработана американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. В данной концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений с учетом истории США. Важно отметить, что предполагается, что поколение – это люди, рожденные в один и тот же исторический период и испытывающие влияние одних и тех же событий в обществе. Известно, что ценности формируются у молодого человека в условиях семейного и общественного воспитания в возрасте 10—16 лет, воспринимаются им как естественные, нормальные и правильные принципы жизни и работы, и проявляются в отношении к кадровой политике компании, профессии и коллективу сотрудников.
Опишу сначала четыре поколения американцев, характеристики которых даны с учетом истории США, а потом – поколения россиян с позиции истории России.
Поколение Y (поколение сети, 1983—2000 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:
– изменения;
– оптимизм;
– общительность;
– уверенность в себе;
– разнообразие;
– творчество;
– фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график;
– свободная одежда на работе;
– достижение;
– немедленное вознаграждение;
– мораль, нравственность;
– гражданский долг;
– техническая, компьютерная компетентность.
Поколение Х (или тринадцатое поколение, 1965—1984 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:
– изменения;
– выбор;
– равноправие;
– индивидуализм;
– конкуренция, выживание;
– надежда на себя;
– прагматизм;
– глобальная информированность;
– обучение в течение всей жизни;
– техническая, компьютерная компетентность;
– свободная («джинсовая») пятница;
– унисекс.
Поколение Беби-бумеров (1943—1965 г.г. рождения) характеризуется такими ценностями:
– оптимизм;
– молодость;
– здоровье;
– работа;
– ориентация на команду;
– личностный рост, стремление быть лучшими;
– личное вознаграждение и статус;
– официальный дресс-код на работе;
– подчеркивают гендерную привлекательность.
Молчаливое поколение (1923—1945 г.г. рождения) ориентировано на такие ценности: