Наталья Самоукина – Настольная книга менеджера по персоналу (страница 18)

Во-вторых, перед праздничным банкетом возможно проведение тренинга по командообразованию, что повысит интерес участников и будет способствовать повышению эффективности командной работы.

Выдача премий, как ни странно, нередко тоже сопровождается критикой сотрудников. В плане критических замечаний можно услышать:

– «Премии распределили несправедливо» – «При распределении премий не были разработаны четкие критерии оценки» – «Премии выдают субъективно, без привязки к реальным результатам работы»

Снижение барьеров и критических замечаний связано с разработкой объективных критериев оценки с тем, чтобы люди были уверены в правильности выдачи премиальных. Кроме того, позитивное отношение сотрудников к премиальным возникает при создании мотивационной среды компании: наличию понятных, измеримых и справедливых критериев оценки работы, а также согласия и поддержки со стороны коллег.

Кроме популярных управленческих решений, руководству компании приходится принимать непопулярные решения, особенно в период нестабильной экономической ситуации и в условиях кризиса.

В последние годы во многих российских компаниях руководство усиливает контроль над рабочим временем. На входе в компанию охрана фиксирует время прихода сотрудников, и за опоздания накладываются штрафные санкции.

Основные критические замечания со стороны сотрудников состоят в следующем:

– «В условиях большого города трудно приезжать на работу вовремя, везде – пробки» – «Офис компании находится в неудобном месте» – «Каждый день приходится уходить позже фактического окончания рабочего дня, и никто не фиксирует, сколько времени переработано, а утром штрафуют за опоздания: это несправедливо»

Работа Директора по персоналу по контролю над рабочим временем сотрудников состоит в разъяснении решений руководства по планированию рабочего времени и снижению временных потерь. В этом случае необходимо говорить о правильной расстановке приоритетов, четком планировании рабочего времени и сокращению временных поглотителей с тем, чтобы сотрудники успевали решать производственные задачи в течение рабочего дня и успевали своевременно уходить с работы.

Вполне возможно, что в этом случае в компании нужно организовать семинар по тайм-менеджменту с целью повышения компетентности персонала в планировании и организации рабочего времени. Если по причине экономии средств на обучение, нет возможности провести семинар, имеет смысл закупить книги по тайм-менеджменту или организовать внутренние консультации успешных и организованных сотрудников, успевающих решить производственные задачи в течение рабочего дня.

Наибольшую трудность для разъяснительной работы со стороны Службы персонала составляют решения руководства, связанные с понижением в должности сотрудников, не справляющихся с рабочей нагрузкой. Как правило, такие решения принимаются в результате плановой или внеплановой аттестации, имеющей юридический статус.

Недовольство и критика сотрудников выражается в таких утверждениях с их стороны:

– «Это несправедливо» – «Я старался, но не получилось» – «В коллективе есть любимчики, которые работают спустя рукава, но их не понижают в должности и не снижают заработную плату»

Такие критические замечания, которые можно услышать от некоторых сотрудников, как правило, возникают в тех компаниях, в которых статус аттестации является невысоким, и люди не доверяют оценке, полученной в результате работы аттестационной комиссии. Разъяснительная работа Директора по персоналу в этих случаях состоит в повышении статуса аттестации в компании, а также в подробном описании оценочных процедур, организованных в процессе работы аттестационной комиссии.

Следует отметить, что оценка персонала нередко проходит довольно напряженно. Люди проявляют нежелание быть оцененными, они опасаются негативных последствий в свой адрес, испытывают неуверенность и стресс, говорят о непродуктивной потере времени. От активных критиков можно услышать:

– «Это не оценка, а „жернова“, перемалывающие всех нас» – «Работаем в поте лица, а нас еще оценивают»

Работа Службы персонала по внедрению системы оценки в ходе аттестации, если ранее в компании она не проводилась, состоит в первоначальной организации пилотной аттестации успешного подразделения с применением современных оценочных технологий. Результаты пробной, пилотной аттестации должны быть прорекламированы в компании с целью объяснения ее необходимости и полезности для сотрудников. Поскольку аттестация связана с объективацией оценки работы сотрудников, есть смысл заинтересовать руководителей подразделений в том, что аттестация окажет им существенную помощь в управлении подчиненными. Необходимо также популяризировать оценочные методы, организовав в подразделениях краткосрочные консультации по методам оценки. Есть смысл привести ряд примеров, взятых из других компаний, в которых аттестация проводится успешно и возведена в ранг корпоративного стандарта системы качества.

В настоящий период условиях нестабильной ситуации и кризиса многие компании сокращают расходы на персонал. На первых этапах это – сокращение вакансий и отказ от приема новых сотрудников. Дальнейшие решения по сокращению расходов на персонал касаются сокращения компенсационного пакета, командировочных расходов, оплаты корпоративных обедов и кофе-брейков, праздничных вечеринок и организации совместного отдыха. Особенно болезненно люди воспринимают сокращение рабочего времени (рабочего часа или рабочего дня), ожидая, что после этого начнется сокращение персонала.

В условиях нестабильности начинают процветать слухи и домыслы, особенно в тех случаях, когда в компании отсутствует информационная прозрачность. Если нет четких ориентиров на ближайшее будущее, информационный вакуум заполняется тревожными предположениями и страхами.

В одной компании Административный директор выпустил из поля внимания закупку кофе, что обычно делалось за счет компании для организации кофе-брейков сотрудников. В течение недели в офисе не было кофе, и наиболее активные сотрудники организовали «поход к руководству» с целью прояснения, кого из них будут увольнять в скором времени. На самом деле, руководство компании в кризисный период приняло решение во что бы то ни стало сохранить людей, и увольнять никого не собиралось. Однако никто не придал значения необходимости проинформировать коллектив о принятом решении. В связи с эти незначительная оплошность Административного директора оказалась тревожной для сотрудников.

В условиях нестабильности и кризиса особая роль в подробных разъяснениях решений руководства принадлежит Директору по персоналу и сотрудникам Службы персонала. В этих случаях имеет значение не только то, что говорят персональщики, но то, как они говорят. Сформулируем несколько рекомендаций по тому, как технологически строить в этом направлении свою работу с персоналом.

Сначала несколько мыслей о важности самопрезентации в общении с людьми:

1. Держаться следует уверенно и спокойно. В условиях нестабильности люди стараются почувствовать состояние говорящего и обращают внимание не столько на слова, сколько на манеру поведения должностного лица, обладающего полномочиями разъяснительной работы.

2. В общении с сотрудниками следует поддерживать контакт – зрительный и эмоциональный, демонстрировать позитивное отношение и принятие.

3. В период сложных решений желательно говорить с позиций «мы», показывая людям, что все, как сотрудники, так и руководство, находятся в кризисной ситуации и вынуждены принять ряд непопулярных мер.

4. Необходимо самому полностью верить в то, что подлежит разъяснению и обсуждению. Директор по персоналу должен понимать необходимость решений руководства и найти для себя и сотрудников аргументы, на основании которых эти решения являются необходимыми и единственно верными.

5. В числе таких аргументов можно перечислить: стабильность бизнеса и компании, сохранение возможного минимума рабочих мест, принятие непопулярных, но временных мер, от которых можно будет потом отказаться, когда экономика страны пойдет на подъем.

6. В общении с людьми большое значение имеет сила личности руководителя, поэтому по отношение к кризису Директору по персоналу необходимо выработать собственную конструктивную установку. В этом направлении можно говорить с людьми о том, что разумно принять кризис как испытание, рассматривая его как новые возможности роста и развития новых компетенций. Позитивная сторона кризиса проявляется и том, что в трудных обстоятельствах люди объединяются, оказывают друг другу помощь и поддержку. Главное, не допустить в коллективе паники, отчаяния и страха в нестабильный период, в котором оказалась мировая и российская экономика.

Глава 4. Общие вопросы построения системы управления персоналом в компании

Бюджетирование затрат на персонал

Бюджетирование – часть краткосрочного или долгосрочного планирования, представляет собой метод распределения финансовых ресурсов для достижения запланированных целей (62).

В качестве финансовых средств выступают собственные ресурсы компании, а также кредитные, бюджетные и средства инвестора.

В российском бизнесе реализуются следующие основные подходы к бюджетированию: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».