Наталья Самоукина – Культура организации. Корпоративный роман (страница 3)

Еще до кризиса 2008—2009 г.г. и пандемии 20—2021 гг. у людей накопились барьеры перед слишком жесткими корпоративными стандартами. Четкость вертикальных управленческих взаимодействий, требования к управляемости линейного персонала, запреты в проявлении инициативы «через голову», требования к офисной и трудовой дисциплине, контролинг рабочего времени и листки фотографии рабочего дня, депремирование за опоздания и пропуски, детально прописанный дресс-код без каких-либо послаблений даже в жаркое время года при плохих кондиционерах на работе или при полном их отсутствии – еще до кризиса эти условия стали демотивирующими.

В кризис и после кризиса, а также в пандемию на удаленке, когда люди работали по 10—12 часов, неоправданно жесткая корпоративная культура не была популярна, но хотя бы оправдывалась «законами военного (читай: кризисного) времени». Сейчас многие ключевые сотрудники проявляют стремление к комфорту в работе – самостоятельности в планировании задач и своего рабочего графика, отсутствию слишком жесткого контроля со стороны руководителя, переходу управления бизнесом по целям. Наиболее продвинутые сотрудники стремятся принять участие в формировании стратегии развития компании и войти в круг людей, способных влиять на политику компании.

Очевидно, настало время пересмотреть принципы жестких корпоративных культур, и перейти на другие, более свободные и демократичные корпоративные стандарты, в том числе с сохранением удаленного режима работы. Например, в некоторых бизнесах более эффективной может быть линейная корпоративная структура, при которой каждый сотрудник отвечает за свое направление, и является одновременно руководителем и подчиненным в одном лице. Также становятся популярными проектные организации, строящиеся по принципу «У кого мяч, тот и лидер».

Кроме того, во многих бизнесах практикуются мозговые атаки на актуальные темы, проводимые в форматах Стратегических советов или Советов по развитию, которые организуются по типу свободных совещаний в конкретный день и указанное время, и на которые могут придти все, кто испытывает в этом необходимость, от топ-менеджера, до водителя.

Всегда популярны разнообразные формы обратной связи руководства с персоналом: «горячие линии» по насущным проблемам, «ящики для предложений» от сотрудников к руководству, «письма счастья» от руководства к сотрудникам и др. Основная идея таких инноваций состоит в том, что ведущим фактором в настоящее время становится не офисная дисциплина и контроль, хотя это тоже важно. Ключевым фактором динамично развивающейся компании выступает интеллектуальный потенциал сотрудников и рабочих, поскольку известно, что работающие люди хорошо знают, как реально можно улучшить бизнес, причем, малозатратными способами.

Команда как коллективный интеллект

В России есть высокоэффективная технология, разработанная нашими специалистами и направленная на использование интеллектуального потенциала коллектива единомышленников – это технология организационно-деятельностных игр (10). В последние годы эту технологию используют для принятия инновационных решений в бизнесе в форме мозговых атак по подразделениям, а также активного обучения в формате командного тренинга.

Здесь нужно выделить такие важные принципы, как организация коллективного интеллекта и создание условий для принятия инновационного решения, не имеющего аналогов, и одновременного рефлексивного анализа принимаемого решения.

Коллективный интеллект – это команда людей, консолидированных единой целью. В такой команде должны быть такие участники, несущие обязательные коллективные роли: организатор (интеллектуальный лидер, собирающий общую картинку движения по принятию решения), носители конкретных компетенций в разных профессиональных областях, критики (выделяющие ошибки и риски в ходе принятия решения), коммуникаторы (объединяющие участников дискуссий), вопрошатели (задающие вопросы для активизации дискуссии), рефлексирующие (проводящие анализ способов коллективного мышления), схематизаторы (визуализирующие результаты коллективного поиска).

Как правило, коллективный интеллектуальный поиск проходит такие этапы: постановка проблемы и проблематизация, поиск всех возможных вариантов решения проблемы, фильтрация и выбор одного или нескольких лучших решений, разработка программы действий по реализации выбранного решения, назначение ответственных, определение ключевых показателей решения, контроля по результатам и временным параметрам.

Организационно-деятельностная игра – это современный командный тренинг: презентация проблемы, организация команд, мозговые штурмы в командах, презентация решения от каждой команды на общем обсуждении, выбор лучшего решения.

В период кризиса 2008—2009 г.г. и на удаленке 2020 г. во многих бизнесах проходили мозговые атаки по такой технологии: люди искали выходы, интересные решения и инновационные подходы, чтобы не только удержать свою компанию на хорошем уровне по показателям, но и быть готовыми быстро сделать бизнес-прорыв, как только кризис пойдет на спад.

Самослужащий сотрудник

До кризиса 2008—2009 г.г. было неоспоримым утверждение о том, что компания нанимает сотрудника, создает ему условия для работы и платит деньги. В период кризиса и в посткризисный период стали говорить о том, что не только компания нанимает сотрудника, но и сотрудник нанимает компанию! Особенно эта тенденция стала актуальной в период пандемии 2020—2021 г. г. Устройство на работу – это равные переговоры двух бизнес-субъектов – компании и специалиста. Последний имеет видение своей карьеры и своей реальной стоимости на рынке, цели развития, соответствующие компетенции и, естественно, стремится как можно выгоднее продать свои личные ресурсы в сотрудничестве с компанией, предлагающей рабочее место.

Сейчас все знают, что заботиться о своей карьере нужно самому, строить себя как персональный (личный) бренд, вкладывать деньги в собственное обучение, развитие и здоровье. Нельзя стагнировать в профессии, пассивно сидеть на выполнении одних и тех же задач больше полутора-двух лет. Не следует мириться со стеклянным потолком, когда нет движения вперед, а рутинные задачи снижают мотивацию.

В этом случае нужно искать себя на внутреннем или внешнем рынке. Поиск себя на внутреннем рынке заключается в формулировании заказа на развитие карьеры в своей Службе персонала. Менеджеры по персоналу оценят наличные компетенции, разработают план развития и обучения, и через год снова проведут оценку. Если показатели будут высокими, сотрудник получит повышение или новое направление.

Конечно, не все бизнесы могут позволить себе создание карьерных возможностей для развивающихся сотрудников, но в этом случае люди начинают искать себя на внешнем рынке – подают резюме в сетевые агентства по трудоустройству, ходят на собеседования, мониторят свои возможности и стоимость на внешнем рынке.

В 2008—2008 г.г. и в последнее время руководители стали часто говорить, что их подчиненные открыто подают резюме в поисковые рекрутинговые агентства в Интернете, не опасаясь, что руководитель об этом узнает. Тем самым, они подают сигналы о том, что не довольны условиями работы и готовы рассматривать другие, более интересные предложения. Таковы условия современного рынка!

Новые типы карьер

После кризиса 2008—2009 г.г. и в период пандемии 2020—2021 г.г. стали говорить о «путешествии» сотрудника в компании, т.е. прохождении им по разным карьерным «дорогам». Действительно, развитие карьеры сотрудника – это не только траектория вертикальной карьеры, когда он неизбежно становится руководителем сначала маленькой группы, потом большого коллектива.

Выделяют много разных карьер. Так, популярна горизонтальная карьера, когда сотрудник остается на прежней позиции, но формирует новые задачи, развивая свой функционал и получая возможности для более высоких заработков. Интересной считается карьера по типу ротации – перехода в другое подразделение с дополнительным обучением по недостающим компетенциям.

Может быть «карьера одной ночи», когда сотрудник высказывает интересную бизнес-идею и быстро становится руководителем прибыльного проекта в компании. Такую карьеру еще называют центростремительной или реактивной карьерой.

Может быть организована карьера по типу расширения масштаба рабочих задач – масштабирование. В этом случае сотрудник переезжает в регион, создает новый филиал и набирает под себя команду специалистов. Если раньше он работал с командой 5—7 человек в столичном регионе и с малыми бюджетами, то в этом случае он набирает команду в несколько десятков человек и существенно расширяет свои бюджетные полномочия.

Для молодых сотрудников может быть интересной карьера, связанная со стажировкой на другом заводе в «материнской» компании или компании-партнере – это быстрое обучение и обмен опытом.

Реальна карьера по типу внутреннего предпринимательства в собственной компании, через диверсификацию бизнеса переходящей в формат холдинга. В этом случае, сотрудник может стать лидером нового направления, получить относительную финансовую самостоятельность, работать на бизнес и себя самого.

Идеи о разнообразии карьер хорошо ложатся на современные представления о нелинейной форме одаренности современного человека, когда в течение карьерной жизни он проявляет разные способности и меняет профессиональную принадлежность от двух и более раз (6).