Наталья Богатова – Книга для стартаперов. Как не угробить свой бизнес в первый год (страница 4)
Как бы я выстроила этот бизнес сейчас, когда у меня уже знаний о бизнесе воз и маленькая тележка? Да очень просто. Начала бы с того, что не требует особенных вложений, а именно, с массажа, ведь один из основателей сам был массажистом и не отказывался выезжать. Его напарница готова была работать с ним в смену под запись. Кушетки стоили не так дорого и их было легко продать, если что-то пойдет не так (они ушли первыми при закрытии бизнеса). Кроме этого, нужно масло, номер мобильного и сарафанное радио. На первое время можно было самим отвечать на звонки и протестировать гипотезу с минимальными затратами. А потом, если одна услуга зайдет, добавлять по одной дополнительной и смотреть, как пойдет.
Вывод, который я сделала из этой неудачи, был следующим: нужно запускать пилотный проект минимальными силами и с минимальными затратами. И только после прибыли на минимальных вложениях начинать масштабироваться. Многие твердят об этом сейчас, но ко мне эта модель пришла в начале 2000-х и изрядно меня тогда удивила. Совет, который я могу дать сейчас, повторяет высказывание британского бизнесмена, Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай!», тестируй идею быстро, даже если она сыровата и обходись минимальными вложениями ресурсов.
ГЛАВА 4
СОЗДАТЬ БИЗНЕС В ОТВЕТ НА СОБСТВЕННУЮ ПРОБЛЕМУ
У меня возникла проблема с няней, я никак не могла ее найти для собственного ребенка. К тому же, при моей интенсивной работе и максимальной загруженности пришлось нанимать еще и уборщицу. Подбор няни и уборщицы стоил недешево, и я подумала, ведь многие работающие матери сталкиваются с такой проблемой. К тому же, в предыдущей главе я рассказывала про бизнес, для ведения которого мы наняли оператора, и у нее день был отнюдь не загружен, да и от дополнительного заработка она не отказывалась.
Итак, я подумала, почему бы не попробовать сделать агентство по найму домашнего персонала? Мы сконцентрировались на нянях и уборщицах. Сначала пришлось разобраться, какими каналами пользоваться, чтобы получать поток соискательниц. После этого нужно было проводить собеседования с теми, кто откликнулся на объявление. Это удалось тоже переложить на оператора за доплату. В итоге первичный отбор кандидатов проводила оператор.
Затем нужно было прозвонить тех, кто давал рекомендации, в этом бизнесе без рекомендаций никак, все-таки человека допускают в дом и доверяют ему детей. Не все были готовы предоставлять контакты предыдущих нанимателей, да и не все наниматели были готовы общаться.
Следующим этапом была проверка по линии безопасности: не было ли приводов, нет ли правонарушений, и прочих «сюрпризов». За это тоже нужно было платить, потому что специальный человек делал это честно и добросовестно, сверяясь с данными на тот момент еще милиции. А теперь представьте: сделана вся подготовительная работа, но в другом агентстве работника наняли быстрее (естественно, они подавали куда могли, когда им нужна была работа). И вот, все затраты по сотруднику насмарку. Кроме того, был 2-недельный период, в течение которого агентство обязалось предоставить бесплатную замену домашнего персонала, даже если просто «не сошлись характерами» с хозяевами дома. В общем, хлопот было много.
Этот бизнес выходил примерно в ноль с учетом того, что оператор работала на 2 направления и расходы по одному были за счет этого пониже. Однако, чтобы развить этот бизнес как самостоятельный, требовалось много временного ресурса от владельцев, которые пахали на основной работе. После закрытия бизнеса с выездным салоном, поиск домашнего персонала тоже решили свернуть, потому что иначе ему светил минус.
Вы не поверите, но после каждой неудачи я радовалась, что опять обрела свободу и клялась себе, что больше никогда в жизни я не влезу в это, а буду жить в свое удовольствие: работа, семья, путешествия, книги. До тех пор, пока предпринимательский зуд снова не начинался в совсем не прекрасный момент.
Не нужно создавать бизнес как ответ на твои собственные проблемы
Так можно обрасти кучей проектов, которые будут тянуть из вас время и ресурсы, решать ваши проблемы, но не приносить тот доход, который вы можете получить, если займетесь тем, что нужно рынку. Здесь не идет речь о том, что вы увидели потребность рынка и решили на нее ответить, создав новый бизнес или направление. И замечательно, если новый продукт или услуга попутно решат и вашу проблему. Не стоит бизнес подтягивать для решения только своей проблемы, иначе может произойти следующее: слишком узкая или перегруженная ниша, перегретый рынок, ограниченная прибыльность, тратится слишком много времени и сил предпринимателя и т. д.
Сейчас можно быть «серийным предпринимателем», но при ближайшем рассмотрении, как правило, есть одно направление, которое тянет лямку, а остальные болтаются на ней, едва перебирая ножками. Сейчас у меня есть твердое убеждение, что построение бизнеса должно идти по такой схеме: тест нескольких направлений – выбор приоритета – концентрация – устойчивость. И только когда есть базовое прибыльное направление, можно переходить к следующему тесту и опять анализировать результаты и делать выбор.
Считали половинчатые затраты
Если вы считаете затраты бизнеса, учитывая синергию, и не пытаясь посчитать каждое направление, как если бы оно было единственным, вы ограничиваете устойчивость такой бизнес-модели. Почему? Потому что, если вы, к примеру, делите издержки на несколько направлений, вы получаете несколько искаженную картину мира. Допустим, в нашей ситуации мы делили расходы на аренду помещения и на оператора между двумя бизнесами. Как только один стал нежизнеспособным, второй, в модели которого была прописана лишь половина расходов на определенные позиции, ушел в минус.
Но может быть и обратная ситуация, и в одном из кейсов по консалтингу я как раз с этим столкнулась. Анализируя фонд оплаты труда, я обратила внимание на присутствие сотрудника в двух ипостасях: как управляющего и как бариста. Причем, это были одни и те же дни. Когда стали разбираться, выяснилось, что предприимчивая девушка, подменяя бариста, ставила себе двойную оплату. Вот только выполняя одни обязанности она явно не могла в это же время выполнять другие. Я предложила владелице предоставить девушке выбор, какой оклад она предпочитает поставить. Конечно, она выбрала оклад управляющей и при подмене бариста больше этот вопрос не возникал.
Вывод, который стоит из этого сделать: не путайте решение собственных проблем с потребностями рынка.
ГЛАВА 5
Создать бизнес на эмоциях
Многие проходили этот путь и запинались о множество препятствий. Я не говорю о том, что это невозможно, или что такая бизнес-модель не имеет права на жизнь, сама знаю как минимум 3 успешных тандема супругов. Но я совершенно уверена, что начинать общий бизнес на волне эмоций, когда чувства захлестывают, и ты видишь все в розовом цвете – это не вариант.
В моем случае общий бизнес был попыткой получить что-то общее, объединяющее и на волне эндорфинов критическое мышление вообще отказывало. Мы нашли инвестора, часть средств вкладывали сами, и решили открыть полноценный спорт-бар. Я всегда делала тщательные расчеты для каждого заведения, 7 раз отмеряла, делала маркетинговый анализ и изучала спрос. В этом случае у меня была какая-то нереальная вера в то, что мы делаем, основанная непонятно на чем.
Нужно сказать, что первые заведения я открывала по найму еще в те времена, когда в приличный ресторан сразу очередь становилась. Но время шло, конкуренция росла, а вместе с ней и срок окупаемости заведений. Хайповые проекты, конечно, оставались, но гасли так же быстро, как и взлетали. И нужно было понимать, что это игра не менее, чем на год для выхода на операционную прибыль, и что в первые месяцы работы возможны кассовые разрывы и даже операционный минус.
Разбалованная работой в холдинге, я также не была готова к расходам, которые, естественно, на одно заведение были намного выше, чем то же самое на 11. Когда есть бухгалтера, дизайнер, HR-менеджер и прочие, кто работает на все проекты направления, экономия на фонде оплату труда административно-управленческого персонала составляет до 50% из расчета на подразделение. В одном заведении тебе нужно нанять бухгалтера, калькулятора, и решать многие вопросы на аутсорсинге и дороже, либо брать эту нагрузку на себя (если есть компетенции).
Личные финансы за полгода были выжаты досуха, с инвестором была договоренность на определенную сумму, и в какой-то момент просто кончились деньги. Очень давно я читала книгу двух российских предпринимателей из 90-х, которые рассказывали, что иногда бизнес входит в стадию «дохлой лошади», и все, что можно сделать – это закопать ее и жить дальше. В нашем случае у нас не было запаса финансов, чтобы пережить период раскрутки и набора своей аудитории, и это была гигантская ошибка, за которую мне пришлось заплатить из собственного кармана. Кстати, розовые очки растаяли, да и в отношениях начался разлад, потому что жить в ситуации стресса постоянно, и на работе, и дома (а я не встречала ни одного предпринимателя, который мог бы на 100% оставлять проблемы за порогом), просто невыносимо.