Наталья Богатова – Книга для стартаперов. Как не угробить свой бизнес в первый год (страница 3)
В моем случае нужно было походить по существующим точкам на этой самой набережной, посмотреть ассортимент и цены, проанализировать поведение потребителей, посчитать, кто что заказывает, каков средний чек, какая выручка в день (ведь все это можно вычислить просто методом наблюдения). И только после этого кидаться делать улучшения, которые в этом месте за эту цену никому не были нужны, а ставить цену ниже при понесенных затратах было просто нерентабельно.
В общем, неважно, какой продукт вы предлагаете и сколько он стоит, важно чтобы на него был спрос достаточного количества целевой аудитории, и она в принципе была для предлагаемого вами продукта по установленной цене.
Переоценила роль наемного сотрудника в управлении бизнесом
Моя главная ошибка была в том, что я ожидала от других людей такого же отношения к работе, как у меня самой. И так как я управляла чужим бизнесом, вкладывая в это все силы, знания, постоянно стараясь найти новые способы заработать и развивая направление, мои ожидания к менеджеру были такими же.
Категорически нельзя переносить свои ожидания на кого-то другого, это ведет минимум к разочарованию, максимум к потере денег. За этот опыт мне пришлось немало заплатить, но ожидать от наемных сотрудников того же, чего ты требуешь от себя, я точно перестала раз и навсегда.
Кстати, это одна из самых распространенных ошибок в аудитах бизнеса, которые я провожу. Почему-то предприниматели считают, что, наняв управленца, они смогут расславиться и только получать прибыль. Но задайте себе один простой вопрос: если наемный управленец так крут, что самостоятельно может организовать все бизнес-процессы и вести прибыльный бизнес, зачем ему вы? Ведь такой человек может найти инвестора или взять кредит и открыть собственный бизнес, особенно если порог входа в этот бизнес невысок, и вы не можете предложить что-то сильно превышающее рыночную зарплату.
Предприниматель, особенно если бизнес маленький и только на старте, должен взять на себя основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль и анализ. Только таким образом можно быть уверенным, что бизнес у вас под контролем, и что результаты, которые вы получаете, полностью зависят от вас.
Вывод, который вы должны сделать: не надейтесь на наемного управляющего, особенно в начале бизнеса. Если вы не готовы тратить время и силы на участие в управлении или работаете на серьезной основной работе, которая требует от вас все ваше время, не начинайте бизнес. Иначе разочарование, усталость и потери могут стать итогом такого выбора.
ГЛАВА 3
ДОВЕРИТЬСЯ ОПЫТУ ПАРТНЕРА
Во втором бизнесе, куда я вошла, получилось уже так, что позвали меня. Я неплохо зарабатывала на основной работе и искала, куда можно инвестировать свободные средства. Был план вложиться в недвижимость, но вы сами знаете, кто сидит на левом плече и нашептывает разные «гениальные» идеи на ухо. И иногда мы следуем за ним…
Так вот, я ходила в медицинский центр на массаж и общалась с массажистом. Он был с высшим медицинским образованием, с мозгами, и все время стремился к чему-то большему. В чем-то помог мне (подсказал врача, устроил маме визит в клинику), где-то спрашивал совета по развитию бизнеса, в общем стали общаться семьями.
Через какое-то время Владимир (назовем его так) предложил подумать о совместном бизнесе. Причем, идея у него была инновационная: сделать салон красоты с выездом на дом. Ведь люди не всегда хотят куда-то ехать, особенно если речь идет о массаже или подобных процедурах. Идея показалась мне интересной, потому что мне самой всегда было жаль тратить время на дорогу и хотелось сделать все дома.
На этот раз мы решили опросить предполагаемую целевую аудиторию, будут ли они пользоваться услугами выездных мастеров в концепции «Home SPA». Причем, мы показывали перечень услуг с ценами. Большинство восторженно ответили «конечно», и мы, воодушевленные тем, что аудитория есть, окунулись в проработку деталей.
Владимир предложил перечень услуг, практически, все основные салонные услуги там присутствовали. Затем он начал искать мастеров. Договаривался, чтобы в свои выходные мастера были готовы к подработке. Но тут мы столкнулись с проблемой, т.к. массажиста надо было везти с кушеткой, остальных мастеров с сумкой с приборами и инструментами, либо с косметикой. Таким образом встал вопрос какого-то помещения, где все будет храниться и где буду ожидать вызовов мастера. Помещение нашли, и тут возник дополнительный расход – аренда. Также пришлось взять оператора, чтобы кто-то отвечал на входящие звонки. Развозили мастеров сам Владимир и его брат, сторонних брать не стали.
Еще пришлось потратиться на уходовую салонную косметику, лаки, инструменты и прочие штуки для мастеров. После месяца подготовки и затрат все было готово. Реклама шла следующим образом: договаривались с компанией, которая раскидывала буклеты с услугами компании по почтовым ящикам интересующих нас домов, за определенную плату. Это был основной канал рекламы. Также каждый из нас распространял буклеты по знакомым, друзьям, и коллегам. Бизнес стартовал.
Звонков оказалось значительно меньше, чем мы предполагали. К тому же люди хотели заказать выездные услуги в последний момент, а наши мастера бывали в это время заняты. В основном пользовались спросом выездные массажи, это был флагман продаж. А вот косметические услуги на дому устраивали людей гораздо меньше. Педикюр тоже оказалось делать проблематично без специального кресла, клиенту приходилось сидеть на стуле, а мастеру сгибаться в три погибели. Кроме того, мастерам нужны были специальные лампы, потому что освещения в квартирах часто не хватало. В итоге, помучавшись так несколько месяцев мы пришли к выводу, что идея оказалась нежизнеспособной.
Пришлось искать стационарное место и договариваться с мастерами на вызов по записи в их выходные. Мы сняли комнату в гостинице в центре города на этаже, где располагался медицинский центр и разные кабинеты красоты. Комната была поделена на 2 рабочих места с кушетками, оператор находилась здесь же. Конечно, это ни в какое сравнение не шло с салонами красоты, несмотря на опытных мастеров, люди не возвращались. Они хотели провести время в комфорте, а не в подобии кабинки физиопроцедур.
Основные продажи мы делали перед праздниками, когда покупали подарочные сертификаты. Мы усиливали рекламу и активно продавали как раз в такое время. Тем не менее, бизнес не вышел даже на ноль, и через полгода нам с грустью пришлось констатировать, что его надо закрывать.
В наследство от этого бизнеса нам досталось оборудование, косметика, ну и так, по мелочи. Многое удалось продать, чтобы сократить минус, расставались цивилизованно, но грустно. Еще один проект закончился провалом. Но появился новый опыт.
В этом проекте работали все партнеры, но все мы имели основную работу, которая, опять же, не позволяла нам плотно заниматься бизнес-процессами. Но не это было основной проблемой.
Если чего-то нет на рынке – сначала подумай, почему и нужно ли это
Этот урок я запомнила на всю жизнь. Мы почувствовали себя этакими инноваторами, которые сейчас придут и перевернут рынок, нырнут в голубой океан, снимут сливки и все в таком духе. Но после неудачи я вспомнила рассказ О’Генри, который читала еще в школе, про предпринимателей, которые решили продавать обувь на жарком острове, увидев, что все туземцы ходят босые и нет ни одного обувного магазина. В итоге они завезли обувь, открыли магазин, но никто ее, естественно, не покупал, потому что туземцам было хорошо и босиком. Горе-предпринимателям пришлось завезти на остров колючки и ночью их рассыпать, чтобы бедные жители, наколов себе ноги, побежали покупать ботинки. Распродав весь запас, продавцы обуви уехали и больше таких попыток не предпринимали.
На всех тренингах я постоянно твержу – если чего-то нет на рынке, то есть вероятность, что рынку это не нужно и он новшество не примет. Есть ситуации, в которых ваша идея может опередить свое время, и это тоже может сработать против вас.
Если вы думаете, что только маленькие компании могут допустить такую ошибку – ничего подобного. Рождению таких гигантов как YouTube, Amazon, iPad и пр. предшествовало множество неудачных попыток и банкротств. Вот пример: Webvan.com, интернет-сервис для заказа продуктов онлайн, созданный Луисом Бордерсом, основателем сети книжных магазинов, в 1996 году, был пионером в бизнесе доставки. В 1999 году компания потратила $1 млрд на расширение своих складских мощностей и заявила о планах покорить 26 городов к 2001 году. Тогда же Webvan вышла на IPO и привлекла $375 млн при оценке компании в $1,2 млрд. Однако вскоре стало очевидно, что её клиентская база и доходы не смогут оправдать таких крупных инвестиций. Стремительное расширение оказалось слишком рискованным – за полтора года сервис запустился в 8 городах. В 2001 году компания закрылась, став одним из крупнейших крахов доткомовской эпохи.
Как говорил доктор Хаус, «все врут», и это нужно учитывать, проводя опросы по новой идее бизнеса
По сути, в момент, когда мы спрашивали людей о концепции доставки услуг салона красоты на дом, им это нравилось. Проблема в том, что в реальности многие процедуры оказались менее комфортными без специального оборудования и в домашней обстановке, где рядом ходит супруг, забегают дети, собаки и все прочие отвлекающие персонажи. По сути, такая модель лишает пользователей услуг возможности расслабиться, перегрузиться, исключение составляет, разве что, массаж, и то если дома есть свободная тихая комната.