Наталия Александрова – Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только (страница 14)
Глава 4. Подготовка к обучению
Любую операцию нужно очень тщательно проанализировать до того, как проводить по ней обучение. Что под этим подразумевается в TWI?
Мы так хорошо знаем свою операцию, что нам не приходит в голову продумать, как донести это знание до других, поэтому пропускаем ключевые моменты, на которых впоследствии спотыкается ученик. Такая ситуация, к сожалению, встречается практически повсеместно при обучении на рабочем месте. Нам необходимо нечто большее, чем просто четыре шага алгоритма для того, чтобы донести суть работы до сотрудников. И воспринимать TWI только как эффективный и быстрый инструмент передачи практического знания будет ошибкой. TWI – это прежде всего система, обеспечивающая предприятие сотрудниками, способными выполнять конкретные виды работ самостоятельно, качественно, безопасно и в нужном темпе.
Что наставник должен делать, чтобы быть готовым к проведению обучения и какие условия позволяют выстроить систему обучения и развития персонала в компании? Одно из таких условий – планирование. Оно поможет нам последовательно подготовить по требуемым компетенциям и к нужному сроку как вновь пришедших сотрудников, так и уже работающих. Именно поэтому самым первым пунктом на лицевой стороне карточки наставника указано:
Обучение персонала в компании не должно проходить от случая к случаю. Хотя часто именно так и происходит: «Так, у меня есть десять минут, пойдем я тебе быстренько покажу, как завязывать противопожарный узел, и будешь тренироваться, а то у меня еще сто и одна задача». Но, чтобы приносить результат, процесс обучения должен быть системным и запланированным. Осваивая профессию, наставляемый должен познакомиться с большим количеством операций, и изучаться они должны в определенном порядке. Для того чтобы наставник мог встроить обучение сотрудников в свой функционал (и в свой график), необходимо иметь перед глазами информацию: КОГО нужно обучить, КАКОЙ ОПЕРАЦИИ нужно обучить и К КАКОЙ ДАТЕ это необходимо сделать. Самый удобный инструмент для составления расписания – матрица компетенций. Эта таблица известна многим, кто внедряет бережливые технологии. Руководители пользуются ею для визуализации навыков сотрудников. Наглядность, в свою очередь, облегчает распределение задач между работниками и ротацию персонала. Давайте разберем, как составить матрицу компетенций.
1. Начертите в Excel таблицу, содержащую Ф. И. О. сотрудников, работающих в вашем подразделении, и перечень выполняемых в нем операций. Это должны быть именно отдельно взятые операции: пайка плат, сборка преобразователя катодной защиты, ремонт преобразователя катодной защиты и пр. Ошибкой будет написать в матрице «Ремонт, сборка и испытание механического оборудования, агрегатов и машин», так как тут зашиты десятки операций. Во-первых, отдельными операциями являются ремонт, сборка и испытание. Во-вторых, к «агрегатам и машинам» может относиться целый список различного оборудования. И ремонт конвейерной ленты отличается от ремонта ковшевой телеги, а сборка дымососа – от сборки редуктора. Поэтому если сотрудники работают с большим количеством оборудования разного вида, то перечислите их все отдельно и уже для каждой машины пропишите выполняемые операции. Если у вас есть разрядность, то над операциями вы помечаете, к какому разряду они относятся.
Для удобства разберем процесс составления расписания с помощью виртуального персонажа. Назовем его Алексей Кузнецов. Он начальник коммерческого отдела. Технология TWI – универсальный алгоритм, который подойдет в том числе административным подразделениям, несмотря на то что изначально он разрабатывался для удовлетворения потребностей производства.
Под руководством Алексея работают шесть человек. Их функционал можно разделить на два блока: привлечение новых клиентов и ведение существующих клиентов. Отдельно можно выделить процесс работы в CRM (автоматизированная система управления взаимоотношений с клиентами). Эту информацию он и внес в таблицу (рис. 3).
Рис. 3. Пример пустого бланка матрицы навыков
2. Визуально отобразите способность выполнения каждым сотрудником той или иной операции. Это позволит вам осознать уровень профессиональной подготовки персонала вашего подразделения на сегодняшний день и даст основу для составления плана обучения. Классически для этого используют круг, разделенный на четыре части. Однако в Excel удобнее пользоваться прямоугольными ячейками: их не надо дополнительно рисовать, легко поменять цвет и можно вставлять внутрь текст.
Система закрашивания фигуры позволяет отобразить уровень владения операцией (рис. 4).
Прямоугольник (или круг) вообще не закрашен: сотрудник не умеет выполнять эту работу и не обучен ей.
Закрашена одна четверть: сотрудник в процессе обучения. Согласно алгоритму TWI он находится на ШАГЕ с 1-го по 3-й.
Закрашена половина: сотрудник все еще в процессе обучения, но уже может самостоятельно выполнять операцию под контролем наставника. Согласно алгоритму TWI он находится на ШАГЕ 4.
Закрашено три четверти: это самостоятельная рабочая единица, он может выполнять работу качественно, осознанно, безопасно и в нужном темпе.
Фигура закрашена полностью: это уровень наставника, человека, который прошел обучение по технологии TWI и может обучать других.
Рис. 4. Цветовые индикаторы уровня подготовленности сотрудников
Алексей Кузнецов посмотрел на фамилию первого сотрудника.
Иванов – самый опытный из работников: все операции он может выполнять самостоятельно, а работе в CRM даже может обучать других (он завершил обучение по технологии TWI в качестве наставника). Соответственно, по операциям «Привлечение новых клиентов» и «Ведение существующих клиентов» Алексей закрасил у Иванова ¾ прямоугольника, а по операции «Работа в CRM» – весь прямоугольник.
Петров отвечает за привлечение новых клиентов (Алексей на ¾ закрашивает у него соответствующий прямоугольник), но с текущими не работает (этот прямоугольник остается белым). У Сидорова – наоборот. При этом оба самостоятельно работают в CRM-системе. Алексей обоим закрашивает данный прямоугольник на ¾.
Васечкин хорошо ориентируется в CRM (закрашивает ¾), никогда не занимался поиском новых клиентов (прямоугольник пропускает), работает только с существующими. Однако в последнее время на него поступают жалобы от клиентов, и пришлось усилить над ним контроль. Поэтому Алексей закрашивает только половину прямоугольника по этой операции.
Чернов – новый сотрудник. Его взяли для работы с текущими клиентами. Он сейчас в процессе обучения (закрашивает ¼). В CRM-системе может работать под контролем (закрашивает половину).
Белов тоже новый сотрудник. Он будет заниматься поиском и привлечением клиентов. Приступит к работе на следующей неделе. Соответственно, у Белова пока все прямоугольники не закрашены.
В результате у Алексея Кузнецова получилась таблица следующего вида (рис. 5).
Рис. 5. Пример заполненного бланка матрицы навыков
Это и есть матрица компетенций (или матрица навыков): таблица наглядно отражает компетентность сотрудника по той или иной операции. На ее основе вы уже можете составить расписание обучения. Для этого операции надо детализировать.
3. «Нарежьте» каждую операцию на отдельные этапы.
Операции по объему и времени выполнения могут быть разными. Некоторые операции длятся часами или даже днями. Осилить такой поток новой информации за один раз невозможно. Согласно методологии TWI, обучение будет эффективным в том случае, если оно проводится небольшими частями, достаточными для усвоения материала. И планировать подготовку сотрудника к выполнению определенной работы необходимо в соответствии с этапами и подэтапами, на которые вы разделите операции.
Детализация операции «Ведение существующих клиентов» может выглядеть следующим образом:
– расчет скидки
– подготовка счета
– подготовка договора
– контроль дебиторской задолженности
– дополнительные продажи
Если привести производственный пример, то операцию «Ремонт вентиляционной установки» можно разбить на следующие учебные блоки:
– центровка полумуфт
– замена подшипников
– балансировка рабочего колеса
– замена масла в редукторе
– чистка рабочих колес
– замена рабочего колеса вентилятора и т. д.
В рамках детализации вы можете столкнуться с тем, что таблица получается гигантская, для некоторых подразделений количество обучающих блоков может исчисляться сотнями. При виде этой картины опускаются руки: кажется, что с таким объемом справиться нереально, а на обучение нового сотрудника уйдут годы. Не впадайте, пожалуйста, в панику. Выберите из перечня критичные, базовые или наиболее часто повторяемые операции, которые в первую очередь необходимо освоить новичку. Их будет не так много. Остановитесь пока на них. По мере необходимости, в рамках повышения квалификации сотрудника, таблица будет дополняться.
Чарльз Аллен приводит интересную аналогию с супермаркетом. В магазине может продаваться большое количество продуктов: сахар, чай, консервированные помидоры, фасоль, овсяные хлопья и т. д. Товаровед ведет учет и знает, что и в каком количестве имеется в наличии. У наставника тоже есть свои «запасы продуктов»: производственные операции, технические знания, термины, правила безопасности – тот объем материала, которому он намеревается обучать. Его запасы тоже должны быть инвентаризированы и классифицированы. Товар на полках супермаркета размещен определенным образом для удобства покупателя: консервы в одном отделе, крупы в другом. Но есть магазины, предлагающие только один вид товара, хотя он может различаться по качеству и цене. Например, фруктовая лавка или пекарня. И тогда нет необходимости в планировке отделов, поскольку все товары принадлежат к одной и той же категории. При подготовке к обучению наставник сталкивается с той же проблемой, что и менеджер магазина. Его «профессиональный товар» будет хорошо «продаваться», если его поместить в правильный «отдел» – в нужный обучающий блок.