Михаил Литвак – Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров (страница 16)
1) вообще отказаться от затеи поиска именно такого специалиста (например, раскидать функционал на смежные службы);
2) попробовать убедить заказчика взять из имеющихся финалистов, пусть они и с несколько иной квалификацией;
3) попробовать изменить требования к вакансии и начать работу по уже новому поиску;
4) расширить географию поиска – об этом и поговорим подробнее.
Когда же компании-заказчику имеет смысл перевозить человека из другого региона? Есть несколько условий:
• компания абсолютно уверена в необходимости такого ТОПа;
• в своем регионе никого не нашли;
• из своих сотрудников продвинуть некого;
• ценность кандидата такова, что окупает затраты не только на поиск, но и на перевоз его, членов семьи и решение их бытовых вопросов.
В России по статистике люди менее охотно меняют регион проживания, чем в Европе. Кандидаты могут долго думать и взвешивать, чем приведут новичка в рекрутинге в недоумение, и он может слишком рано отказаться от такого специалиста.
Важно с заказчиком обсудить:
• технические подробности помощи при переезде кандидата и членов его семьи к месту работы;
• подробности, касающиеся аренды жилья для всей семьи;
• медицинскую страховку для кандидата и членов семьи;
• возможную помощь в трудоустройстве второй половины;
• возможную помощь в устройстве детей в детские учреждения;
• стратегию проведения переговоров с потенциальным кандидатом: рекрутер должен помочь заказчику оценить и сформулировать перспективность региона и компании, чтобы легче было убедить специалиста переехать.
Что еще важно знать? Для нас с вами подбор на ключевые вакансии – это рядовая ситуация. А для кандидата – стресс. И тем более, если смена работы связана с переездом в другой город. И кандидат может изменить решение в любой момент! Надо быть готовым к этому, чтобы вовремя отреагировать.
Очень важно не умалчивать проблемы, а открыто обсуждать их вместе с клиентом и кандидатом. Мы стараемся даже несколько преувеличить значение негативных факторов, дабы избежать разочарования кандидатом от увиденного. Тогда вероятность его согласия становится выше: «Ну, не все так плохо, как вы мне описали!». Вот некоторые ситуации, влияющие на отказ от вакансии:
• отказ супруга или детей от переезда;
• после знакомства с новым регионом кандидат понял, что его обещанная новая зарплата не покроет текущих расходов;
• реальная ситуация на предприятии и в новом городе оказалась менее привлекательной, чем он представлял раньше;
• климат;
• криминализация бизнеса и региона;
• необходимость участвовать в региональной политике и прочее.
Иногда самое дешевое – как следует заплатить профессионалам. Как выбирать рекрутинговое агентство? В этом вам могут помочь знания из нашей книги. Если наш подход кажется вам убедительным – то ищите его же у ваших субподрядчиков. А второй критерий (и, может быть, самый главный) – сарафанное радио.
2.3.2. Отработка привлеченных кандидатов при большом потоке соискателей
Это элемент технологии при подборе на вакансии по массовому рекрутменту. Сладостные времена, когда телефон разрывался от желающих у вас работать даже на рабочих и низовых вакансиях, как мне кажется, прошли даже в очень крупных компаниях при очень большом массовом наборе. Сейчас мы сами перерабатываем массу информации о кандидатах из интернета и часто сами звоним.
Острая проблема рекрутинга – проблема распределения рабочего времени. И чтобы ее как-то решить, возможно, вам пригодится анкета-опросник для отработки большого «потока» соискателей при первичном телефонном интервью. На основании ответов на него вы и примете решение – тратить ли время на кандидата, приглашая его лично. Обычно в «сухом остатке» это дает 30–40 % кандидатов из числа откликнувшихся.
Для телефонного интервью, как правило, используют закрытые вопросы, то есть предполагаются точные ответы «да» – «нет».
Если после заполнения анкеты из 10 вопросов вы на восемь получили «плюс», такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые для вас вопросы ответ «минус», то это заведомо не тот человек, что сейчас вам нужен, а значит, лучше попрощаться.
Анкета-опросник для телефонного интервью (вакансия «Помощник бухгалтера»)
1. Имя______________________________________________
2. Телефон для связи_________________________________
3. Образование_______________________________________
4. Дополнительное образование
5. Опыт работы в бухгалтерии, лет
6. Прохождение практики/подработок в бухгалтерии, месяцев
______________________________________________
7. Бухгалтерия, сколько времени (Опт/Розница, Производство /Торговля) __________________________________
8. С какими компьютерными программами работал?
9. График работы___________________________________
10. Ожидаемая зарплата_______________________________
11. Ожидаемая должность через 3 года
По сложившейся давно традиции рекрутер, отобрав пачку интересных ему резюме, приступает к обзвону кандидатов. Как правило, на этом этапе и происходит большая часть отсева. По тому, как человек презентует себя по телефону, можно судить о многом (особенно в сфере продаж). Но можно ли как-то уменьшить количество трудозатрат на этом участке? Можно. Например, так: весь поток резюме условно делим на несколько групп по формальным критериям. Как правило, на 3 группы. Первая – наиболее интересная, третья – наименее. Соискателей, самих приславших свои резюме на вакансию, тоже можно разделить на несколько групп:
– Соискатели, заинтересовавшиеся конкретным объявлением и осознанно направившие свое резюме.
– Соискатели, осуществляющие «веерную» рассылку резюме.
– Соискатели, которых не устраивают условия труда, указанные в объявлении, но которые надеются изменить их в процессе собеседования.
Далее все отобранные этими способами резюме делим на две группы – «очень интересные» и «интересные». А дальше с группой «очень интересных» проводятся традиционные телефонные переговоры, а группе «интересных» направляются электронные письма с предложением перезвонить, если вакансия привлекательна. Соответственно, перезванивают только те, кому вакансия в самом деле интересна. Таким образом, все случайные и мало мотивированные кандидаты «автоматически» отсеиваются, а количество ненужных телефонных переговоров резко уменьшается.
Можно сделать, например, таким образом. Допустим, у нас есть уже 40 кандидатов. Пять из них нас устраивают по всем пунктам, они – «очень интересные». Им мы звоним.
Остальные 35 сомнительны: то ли есть машина, то ли нет, сколько денег хотят – непонятно, то есть они относятся к категории «просто интересные», им мы отправляем письмо со стандартным текстом и вкладываем объявление о вакансии в письмо. Если вакансия интересна, то человек отвечает, если нет – тоже чаще отвечает. На это уйдет около 1 часа, на обзвон же уходит гораздо больше. Такой способ действует, когда кандидатов много.
Ну, а после того, как основные кандидаты найдены, переходим к этапу оценки и отбора. В результате у нас должен быть сформирован short list (короткий список) из тех кандидатов, которых мы будем представлять компании-заказчику.
2.4. Мотивация
2.4.1. Выявление потребностей кандидата
Мы поставили главу о мотивации перед главой об оценке кандидатов потому, что прежде, чем выяснять, подходит ли нам кандидат, необходимо заинтересовать его нашим предприятием и нашей вакансией. И не только того, кто сейчас сидит перед вами на интервью, а так отладить работу всего предприятия, что слава о нем пойдет по рынку труда. И эта слава будет наилучшим магнитом и мотивацией для наилучших кадров.
Случай из практики. Мы для сети магазинов детской одежды искали директоров. Данная вакансия директора магазина – это должность для хорошего администратора с обязательными функциями личных продаж в торговом зале. В итоге от работы с данным заказчиком мы отказались. Почему? Отношение к сотрудникам у учредителей было потребительское. Массовые обращения в трудовую инспекцию от директоров магазинов собственник считал нормой жизни для своего небольшого бизнеса, и даже в кризис после собеседования с ним кандидаты поголовно отказывались идти работать в компанию.
В чем же заключалась грубость заказчика? Кандидатов на должности директоров магазинов собственник встречал на лавочке в торговом центре, не представляясь. Ничего не рассказывал о вакансии, а сразу начинал допрос по профессиональным навыкам. Даже в русских сказках говорится: «Напои, накорми, а потом и расспрашивай». Этот подход полностью противоречил информации от нас. Ведь мы говорили о том, что привлекло нас в руководителе и в этой вакансии: не о его манерах как начальника, а о деловых качествах. У кандидатов происходила нестыковка и возникали претензии уже к нам из-за дезинформации. Потом мы начали готовить кандидатов так, чтобы они знали об этих манерах и делали на них скидку. Но и это не сильно помогло. Я до сих пор не очень поняла, верно мы поступили или нет, когда без объяснения причин отказались от работы, а не дали ему рекомендации, как вести прием на работу. Он-то вроде человек с существенным опытом в бизнесе.