Михаил Литвак – Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров (страница 10)
8. ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА И ПОДПИСИ СТОРОН
ЗАКАЗЧИК
__________________________
Генеральный директор
ИСПОЛНИТЕЛЬ
ООО «Агентство Ваш Статус»
__________________________
Генеральный директор ООО
«Агентство Ваш Статус»
Чердакова В.В.
Данный договор – достаточно типовой для многих рекрутинговых агентств. И он есть результат многолетней работы и практики самих рекрутеров вместе с юристами. В нем учтены все основные моменты, по которым бывают споры и претензии. Причем для обеих сторон. Была забавная ситуация с одним заказчиком. Предприятие, с которым мы еще по подбору не работали, но которым руководил вроде как квалифицированный генеральный директор (а мы его знали по работе только как кандидата на вакансию к другому нашему заказчику), обратилось за специалистом на ключевую должность. Мы прошли все предыдущие этапы, выслали документы для финального согласования и приготовились работать по сложному и интересному заказу. Но тут генеральный директор начал выяснять положения договора с такой дотошностью и непониманием, что потребовалось дополнительно разъяснять ему письменно на нескольких страницах каждый пункт договора. На что, по неопытности, пошла наша сотрудница. Он просил что-то отменить как нелепое, что-то включить как необходимое. Подробные телефонные разъяснения ни к чему не привели. После получения очередных трех страниц разъяснений заказчик пропал. Хотел ли он работать на самом деле? Нет. Этот итог был мною спрогнозирован, и никаких лишних действий мы не сделали, разве что потренировали начинающего сотрудника.
2.2.2. Снятие конкретной вакансии
Итак, если во время второго этапа мы подтвердили серьезность намерений нашего заказчика, можем перейти к третьему. Этот этап мы бы тоже рекомендовали выполнять консультанту, который будет общаться напрямую с клиентом. По крайней мере, если заказчик новый, то первые заказы на подбор все-таки должен делать главный специалист по подбору. Потом, когда взаимоотношения установятся и требования к кандидатам и критерии их оценки тоже будут ясны, можно будет поручать выполнять младшим консультантам.
Можно проводить снятие позиции, строго следуя вопросам в бланке заказа. В качестве сквозного примера приведем пример поиска на ключевую вакансию в ИТ-компанию, с которой мы работаем уже много лет. Более подробно позиция будет описана в разделе «Поиск кандидатов». Здесь мы приводим подробно заполненную заявку. Все ФИО, названия компаний и даты в наших примерах изменены. Совпадения случайны.
344010, Ростов-на-Дону,
ул. Красноармейская, 200, оф.501
Тел: (863): 248-30-37,
ЗАЯВКА-ПРИЛОЖЕНИЕ № 1
к договору 156 от «2» сентября 2____г. На подбор кандидата
для замещения вакантной должности
Дорогие читатели! И особенно руководители, принимающие решение, с кем из рекрутинговых агентств работать и кого себе в кадровики в компанию брать. Если ваши помощники поступают не так тщательно – отказывайтесь от работы с ними! Зря потратите время! Ведь этот этап – самый важный в подборе персонала! От того, как вы поставите задачу и как вас поймут, зависит, будут ли в вашей компании работать «кадры, которые решают все!»
И, извините за разжевывание, то же я хочу сказать нашим коллегам! Если вам не удается разъяснить вашему клиенту, что в его собственных интересах уделить здесь вам максимум внимания и создать все удобные условия для работы – отказывайтесь от него! Это потерянная репутация, головная боль и убытки.
А теперь разъяснения Николаса Берна.
Краткое описание позиции делается в офисе фирмы-клиента. Полный вывод делается на основе экстенсивного опроса и зондирования менеджера-нанимателя персонала, а в некоторых случаях и служащих, занимающих такие же или сходные должности. Эти опросы проводятся в кабинете менеджера-нанимателя.
Как профессиональному консультанту вам может казаться, что вы уже сорок раз описывали такую же должность и все про нее знаете наизусть, но именно потому, что вы думаете, будто вам все о ней известно, вам каждый раз не удается собрать о ней полную информацию. Тем не менее, если в описываемой должности существует малейшая особенность, а вы не обратили на нее внимания или не выяснили этого, ваш поиск будет направлен мимо цели.
Предпочтительнее, чтобы типичную рабочую неделю описывал не менеджер-наниматель, а человек, занимающий в настоящий момент ту должность, которую вы собираетесь предложить вашему кандидату, или лица из того же отдела, выполняющие такую же или очень похожую работу. Менеджер может оказаться не в курсе того, что этому человеку приходится делать изо дня в день, зато наверняка будет стремиться снабдить вас такой информацией, которая только увеличит ошибочность или неточность описания предстоящей вашему кандидату работы. Поэтому расспросите менеджера и – что предпочтительнее – всех членов трудового коллектива, чтобы составить наиболее четкое представление о том, чем же является эта работа в действительности. Наконец, выясните у менеджера, как будет оцениваться человек, которого он нанимает, и по каким критериям будет решаться вопрос о пересмотре заработной платы.
Вам надо записать нижний, средний и верхний показатель вилки должностного оклада. Включите сюда все сведения о доплатах на автомобиль, о возмещении дорожных расходов, о детских учреждениях компании или о возмещении расходов на детские учреждения, о прочих стимулах и премиях. Записывайте все выплаты и льготы, связанные с интересующей позицией, в денежном выражении до последнего пенни и всегда предлагайте кандидату весь пакет в целом, а не только основную зарплату. Запишите также, когда предполагается следующий пересмотр окладов и на что может рассчитывать при этом ваш кандидат.
Задайте менеджеру службы персонала следующие вопросы:
• Какова должна быть биография идеального кандидата?
• Каким должно быть его образование?
• Какой опыт от него требуется?
• Какой опыт был бы предпочтительнее?
• Каковы должны быть человеческие качества нанимаемого сотрудника?
Еще важнее попросить нанимателя назвать трех лучших сотрудников его группы, поинтересоваться, благодаря каким качествам он считает их лучшими. В ответ вы никогда не услышите: «Он окончил Мельбурнский университет», «У него научная степень по компьютерным технологиям», «До нас он четыре года работал в ЦМ1Х или С» или любые другие характеристики, на основании которых обычно принимаются решения о проведении интервью, а также проводится само интервью. А услышите вы нечто вроде: «Он щелкает проблемы, как орехи», «Он все схватывает на лету», «Он умеет играть в команде» и тому подобное. Это и есть действительно существенные для нанимателя характеристики кандидата, а значит, вам следует сосредоточиться именно на них. Предшествующие заслуги требуются – всего лишь требуются. И поэтому действительное решение о найме будет приниматься не на основании того, что требуется, а на основании того, у кого из кандидатов больше предпочтительных качеств, тех самых, которые наниматель обозначил в ответе на вопрос о лучших сотрудниках и тех характеристиках, которые выделяют их среди прочих.
Собирая рекрутерскую информацию, задайте вопросы, которые помогут вам определить, где искать подходящего кандидата:
• В какой отрасли должен работать этот человек?
• В каких компаниях этой отрасли?
• В каких отделах этой компании?
• Какую должность он мог бы занимать в большой компании?
• Какую должность он мог бы занимать в маленькой компании?
• Может ли наниматель назвать компанию, из которой он с большим удовольствием взял сотрудника?
• Может ли наниматель перечислить компании, с сотрудниками которых он предпочел бы проводить интервью?
• Существует ли человек, с которым он в первую очередь хотел бы провести интервью или которого он предпочел бы взять?
Ответы на эти вопросы точно покажут вам, куда направить свои рекрутерские усилия. Помните, что менеджеры располагают особой информацией о характере работы и об отрасли в целом, которая может оказаться чрезвычайно полезной, но вы должны спросить их об этом.
Для тех рекрутеров, кто впервые сталкивается с данной компанией-заказчиком или областью деятельности, будет чрезвычайно полезно получить от нанимателя «Прицельные вопросы». Всегда просите у нанимателя сформулировать 5—10 прицельных вопросов и дать на них требуемые ответы. Эти вопросы всегда будут касаться знаний, навыков, опыта или даже личных целей и свойств кандидата, а также того, где он повышал квалификацию за последнее время; поинтересуйтесь, на сколько вопросов кандидат должен дать требуемые ответы, чтобы менеджер-наниматель захотел с ним встретиться. Это поможет вам при отборе ответов на объявления, при проведении телефонных переговоров с предполагаемыми кандидатами, поднимет ваш личный КПД (соотношение между количеством проведенных интервью и нанятых сотрудников).