4.5.3. Организационный процесс
Из практики Татьяны Солдатовой
Вот уж где приходится удивлять, заинтересовывать, ломать стереотип, так это на корпоративных тренингах. Сотрудники компаний приходят уже с определенным настроем. Во-первых, тренинги обычно проходят в выходные или после работы, в законное время отдыха, что энтузиазма не прибавляет. Во-вторых, инициатором обучения в 90 % случаев является руководство, т. е. для сотрудников это в любом случае навязанное мероприятие. В-третьих, включается тревога обучения, т. е. непредсказуемости изменений, возможности показаться некомпетентными. В-четвертых, всем и без обучения головной боли хватает. В-пятых, многие уже проходили тренинги разного уровня и качества, значит, сложилось свое представление и ожидание. Ну и так далее, и в-шестых, и в-десятых. Поэтому к каждому тренингу мы изобретаем свои «удивления». Часто я использую анекдот или притчу как заглавие программы. Рассказываю о том, чем тренинг не является. Задаю провокативные вопросы о смысле мероприятия, а иногда и о смысле их деятельности и даже жизни. Заявляю, что мне-то, собственно, до их успешности, их заработка, их самих дела нет – это их жизнь, мне зачем? И когда получаю ответное возмущение, предлагаю найти, в чем же мой интерес проведения качественного тренинга. В других ситуациях, наоборот, иду от своей любви и заинтересованности в появлении большего числа умных, грамотных, здоровых психически компаний. Перехожу от образа мягкой и пушистой к образу злой, въедливой, жесткой. Оцениваю их умственные способности или интересуюсь, почему меня «за дуру держат» (если народ уж очень очевидные вещи мне транслирует, типа «все люди разные»).
На тренинг жестких переговоров в команде асов я входила в зал стремительно, минута в минуту и начинала самопрезентацию себя как переговорщика, а сразу за этим требовала от них также провести самопрезентацию своих способностей в ограниченное время и под видеозапись. Сами понимаете, последующий видеоанализ заставил участников думать о своих недостатках и зонах роста, а не проверять, достаточно ли я для них компетентна.
В процессе тренинга вставляем неожиданную информацию, запускаем манипуляцию, на которую все «ведутся», а потом показываем ее механизм. Метафорические игры и сказки, а потом анализ выявившихся «тайн» также не дают заскучать. Моя коллега со-тренер в одной из работ на выездном тренинге со слегка подвыпившей командой управленцев-строителей, когда ситуация стала критической, без предупреждения забралась на стол и командирским голосом распределила участников игры. Народ от удивления протрезвел и сыграл, а на анализе игры я их так «размазала», что больше таких инцидентов не было.
Хорошо помогает жесткий процесс-анализ тренинга, выявляющий способность запоминать, структурировать информацию, делать из нее практические выводы. В общем, приемов более чем достаточно, надо только понимать динамику группы и уметь их использовать, чтобы участники, паче чаяния, не перешли от смертельной скуки к физической расправе над тренером.
За много лет работы у меня были буквально считанные единицы не очень удачных тренингов, но один из них я считаю однозначно провальным и до сих пор переживаю по его поводу. Причем, что особенно обидно, произошло это несколько лет назад, и опыт был достаточным, но я «повелась» как раз на том, что меня хвалили, и на уверенности, что справлюсь в любой ситуации. И сделала кучу ошибок. Вошла в проект, который вели до меня тренерыконсультанты. У них своя манера, свои цели. Тренинг готовился так, как я обычно не делаю. Все теоретические материалы загонялись на слайды. Делалась толстая рабочая тетрадь, которая полностью повторяла содержание слайдов, и выдавалась на руки участникам в начале тренинга (я так делаю крайне редко – мы все «рождаем в процессе», а после тренинга передаем обработанные их «родные» материалы). Так как эти специалисты не психологи, то часть теории они брали из «умных» книг, чего я тоже не понимаю. Тренинг расписали по минутам, сделали прогон-репетицию, все спорные, на их взгляд, моменты (а это притчи, анекдоты, игры) предложили убрать. У меня не было возможности заранее посмотреть помещение. Тренинг был как фильм ужасов. В тесном, душном, вытянутом по периметру помещении участники сидели за столами (обычно я стараюсь усадить людей в круг и убрать границы в виде столов, лишних стульев и т. д.). С умным видом таращились в рабочие тетради, листали их, сверяли с тем, что я говорю, а значит, внимание рассеивалось.
Самое веселое, что все остальные консультанты расселись у меня за спиной и начали сверять ход тренинга по записям и часам. Что у них там было на лицах, я не видела, а вот участники видели. Представляете, за моей спиной шелест, шепот, участники куда-то смотрят, на экране мелькают слайды, убаюкивают, вводя в транс. Надо понимать, что рисунки, схемы, показатели, появляющиеся в процессе работы на доске или флипчарте, внимание обычно включают и кажутся только созданными, а на готовый слайд можно только тупо смотреть. Вот участники и тупели прямо у нас на глазах. Часть информации книжная, мне абсолютно не близка, я не могу ее достаточно наполнить эмоциями и страстью и тоже тупо читаю со слайда. Если я чуть отхожу от графика или темы, у консультантов за моей спиной начинается беспокойство, которое тут же передается группе.
Для любой игры, действия людей надо еще оторвать от стульев и вытащить из-за столов. Еще к тому же один из консультантов снимает процесс на видео, как тут играть свободно? Управлять динамикой почти невозможно. В перерывах консультанты, в основном, замыкают знакомую группу на себя, я не могу получить обратную связь, плюс кто-то из них с видом инспектора меня наставляет, что авторитета мне у участников не прибавляет. Я кое-как «вытягиваю» группу. Но тут, на мою беду, в середине тренинга буквально ввалился один из управленцев, достаточно важная в компании персона, но очень авторитарный, с которым многие из участников в конфликте. Естественно, даже слабенькое установившееся доверие тут же падает, он начинает бесцеремонно комментировать процесс, а жестко поставить на место я его не могу – меня строго предупредили. Консультанты перед ним заискивают. Народ замыкается. Последняя проектная игра, которая обычно очень хорошо помогает все собрать и энергетизировать участников к действию, стараниями того же управленца превратилась в фарс, где все были заняты только отношениями с ним и защитой своей самооценки. Потренировали эффективные коммуникации, называется! В результате коллеги недовольны, участники как-то отмучились на тренинге, полезность мероприятия относительно ситуации в компании близка к нулю. Про меня и говорить нечего: выжатый, сильно расстроенный трупик. Конечно, часть участников ко мне подходили, поддерживали, хвалили и говорили, что понимают ситуацию, но кому от этого легче? Я сделала тщательнейший анализ произошедшего, только малую эмоциональную часть которого представила сейчас вам в качестве примера. Из этой ситуации я сделала рабочий кейс, который мы прорабатываем на цикле психологии управления в ЮФУ вместе с обучающимися у нас управленцами и тренерами. А я сама больше законы групповой динамики не нарушаю, в такие игры не играю и вам не советую.
Постскриптум к кейсу через годы, или «Восемь лет спустя…»
Эта история с нашим неудавшимся тренингом стала почти хрестоматийной. Я ее рассказывала своим студентам-управленцам, и мы всячески ее обыгрывали, искали еще способы, что можно было сделать подругому. На нее откликнулись многие читатели (особенно коллеги), сочувствуя той моей ситуации, хваля меня за героизм и мужество признавать свои ошибки публично, анализировать их, делать из них уроки не только для себя.
Но самым невероятным откликом и продолжением стал один из наших проектов спустя восемь лет после этой истории.
Нас разыскала руководительница персонала одной из наших местных успешных компаний с настойчивой просьбой просто незамедлительно провести у них тренинг эффективных коммуникация в команде. Почему-то именно с этой формулировкой, хотя список тренингов у нас внушительный, было из чего выбирать, и даже по предварительной компоновке запроса это был скорее не столько про коммуникацию, сколько про поиск новых решений. Ну, коммуникации, так коммуникации. Пообщались мы, собрали проблематику, сделали предварительную программу. Выделили время, хоть график был плотным, но они очень просили и настаивали. Причина настойчивости и спешки скоро прояснилась: руководитель должен был вотвот уходить на достаточно важное повышение в должности и хотел оставить «наследнику» команду в самом лучшем виде.
Поехали мы на встречу с руководителем. И тут и вправду произошла неожиданная встреча. Как выяснилось, он был тогда участником нашего исторического «злополучного» в той самой организации тренинга. И именно этот тренинг произвел на него самые сильные впечатления, запомнился ему очень ярким и интересным, сподвиг его на дальнейший карьерный рост, развитие коммуникативных навыков. И тогда, как он нам рассказал, после этого тренинга, которым я была так недовольна, в команде решилось много вопросов по взаимодействию.
